Фракційне керівництво: Створення C-Suite для 21 століття

 

Фракційне лідерство (або модель Fractional CxO) – це форма стратегічного укомплектування кадрів, яка дозволяє організаціям доступати висококласну експертизу та лідерство на неповний або тимчасовий період, що повністю інтегровано в організаційну структуру та підзвітно за результати.

Джино Вікман і Марк С. Вінтерс розмовляють про фракційну модель у своїй книзі 2015 року "Rocket Fuel":

“[Фракційний] може бути способом створити миттєвий вплив, додаючи дуже потрібні можливості, яких вам не вистачає, одночасно пом'якшуючи фінансовий тягар, пов'язаний з наймом на повний робочий день одразу.

Але основний принцип моделі сягає корінням в 1980-ті, коли фонди приватного капіталу почали впроваджувати ключові лідерські ролі у свої портфельні компанії для покращення виробничих показників та досягнення миттєвих результатів.

З тих пір вона була змінена та оновлена, щоб краще відображати потреби нашого часу та сучасного ринкового середовища. Це називали активним управлінським підходом, створенням вартості і поліпшенням операцій, серед інших термінів.

Але в 2024 році це називається Фракційним Лідерством і тепер відображає потреби C-suite XXI століття.

Фракційний, консультант, тимчасовий: в чому різниця?

Існує багато плутанини щодо значення та роботи фракційного лідера. Одне з найбільших непорозумінь, яке я спостерігав, полягає в тому, що фракційні лідери є чисто неповними, і що вони завжди ділять свій час між компаніями.

Це не так. Хоча деякі фракційні лідери дійсно працюють на неповний робочий день, інші приєднуються до організації на повний робочий день, але на контрактній основі, зазвичай від 6 до 12 місяців, але в деяких випадках це може бути від 18 до 24 місяців.

Я також бачив, як фракційних лідерів порівнюють зі фрілансерами, консультантами, тимчасовими виконавчими директорами, радниками тощо. І хоча деякі з цих порівнянь мають сенс, інші є результатом непорозумінь.

Починаючи з найгіршого порушника…

Фракційні лідери не є фрілансерами.

Фрілансери є вільними агентами, які ніяким чином не представляють компанію. Це незалежні підрядники, які залишаються незалежними, виконуючи конкретний проект, для якого їх найняли.

З іншого боку, фракційні лідери є частиною вашої Accountability Chart, беруть на себе ті самі виклики та обов’язки, що й повноцінний лідер, і майже ідентичні повноцінним членам команди у своїй функції.

Я підкреслюю це, тому що не є незвичайним для компаній наймати фрілансерів, коли насправді їм потрібен фракційний лідер.

Фракційні лідери не є консультантами.

Я можу зрозуміти, як деякі можуть переплутати фракційних лідерів з консультантами. З відстані обидва виглядають схожими, оскільки вони часто працюють неповний робочий день, щоб пропонувати керівництво та підтримку в певній бізнес-області.

Але функціональні схожості тут закінчуються. Консультанти радять і не несуть відповідальності за виконання своїх рекомендацій. Фракційні лідери, з іншого боку, відповідальні за результати, так само, як і будь-який інший співробітник компанії. Консалтинг також зазвичай дорожчий (за годину) у порівнянні з фракційним лідерством.

Фракційні лідери не є тимчасовими виконавчими директорами.

У спектрі тимчасових позицій, тимчасові виконавчі директори найближчі до фракційних лідерів, але все ж не зовсім такі. На відміну від фрілансерів або консультантів, тимчасові виконавчі директори вже є частиною організації, але роль зазвичай є символічною, рідко включає великі стратегічні зміни і історично викликалася виходом топ-менеджера без прямого наступника.

Фракційні лідери, з іншого боку, значно більш активні та подібні до новопризначеного постійного CEO, ніж до CFO, який перебирає повноваження, поки рада вибирає наступного фінансового лідера.

Знати людину за титулом

Якщо ви розглядаєте можливість найму виконавчого директора C-suite через фракційну модель, вам потрібно дізнатися більше про цих осіб, хто вони та що їх мотивує. Вони повинні бути «правильним підбором», і більш традиційний процес співбесіди є доцільним.

Для початку, фракційна модель стосується кожної частини C-suite. COO, CMO, CTO і CFO є одними з найпоширеніших посад, які займають фракційні лідери. Але фракційне лідерство також чудово працює у більш спеціалізованих ролях, таких як CISO, CDO та CRO через обмежену пропозицію талантів та високий попит на експертизу в цих галузях.

Але хто ці люди?

Фракційні лідери, як правило, є висококласними виконавчими директорами з середньою тривалістю досвіду 10-25+ років, багато з яких раніше працювали повноправними виконавчими директорами C-suite.

Хоча мотиви різні, рішення перейти на фракційну кар'єру зазвичай виникає з бажання продовжувати служити, тільки в більш обмеженій формі. Більшість цих лідерів вже досягли всього, що спочатку ставили за мету, і вони задоволені своєю новою позицією (але не всі хочуть осісти!).

Деякі лідери хочуть продовжувати застосовувати свої знання та експертизу до нових проектів, зустрічатися з новими людьми та будувати спільноту – і вони не хочуть чекати до виходу на пенсію, щоб зробити це.

Фракційна модель забезпечує основу для успішних лідерів, щоб здійснювати все це.

Коли і чому обирати фракційних лідерів

Фракційна модель є продуктом свого середовища. Сьогодні компанії потребують старших виконавців, щоб допомогти очолити шлях, або в дуже специфічних бізнес-функціях, або у визначенні цілей North Star та прокладенні шляху для їх досягнення.

Це особливо вірно для малих та середніх організацій (з доходом від 5 до 50 мільйонів доларів та 10-250 співробітниками), де більшість стратегічної роботи виконується засновником або CEO, одночасно контролюючи майже кожен інший відділ.

У нещодавньому епізоді "Сповідей впроваджувача EOS" я та Адріан Дейтом поговорили про те, що найбільшим джерелом непотрібного тертя в бізнесі є засновник, який бере на себе занадто багато роботи. На щастя, це також той момент, коли компанії роблять один з найбільших стрибків до зростання, переходячи від компанії з управлінням засновником до компанії, керованої лідерством.

Але чому ви хотіли б, щоб фракційний лідер був у вашій команді, а не повноцінний найм? Є п'ять великих причин.

1. ВИТРАТИ

Найм висококласних виконавців є економічно недоступним для більшості малих та середніх підприємств. Факт у тому, що не кожен засновник має чверть мільйона доларів (або більше!), щоб найняти досвідченого COO, CTO або CFO, але вони все ще можуть потребувати їх експертизу.

Фракційна модель допомагає реалізувати це, одночасно забезпечуючи прозору структуру для управління відносинами. Модель також дуже ефективна для стартапів, де найм фракційного лідера дозволяє відкласти інвестиції у повноцінний найм без компромісів у зростанні.

Ось приклад ефективного управління загальними витратами:

У 2022 році мій друг-візіонер/CEO наймав технічні таланти (розробників і інженерів), щоб створити пропрієтарне програмне забезпечення відповідно до потреб компанії. Ідеально, щоб цим зайнявся CTO, формуючи вимоги проекту та визначаючи прогалини в таланті.

Але, зрозуміло, компанія була не готова найняти CTO на повний робочий день для відносно короткострокового проекту. Тож я зробив кілька дзвінків і зв'язав його з фракційним CTO на 6 місяців. Це було ідеальним рішенням для їхнього бізнесу. Компанія знизила свої неосновні витрати під час критичного ринкового поштовху після пандемії, отримавши при цьому технічну підтримку та стратегію, необхідні для великого, хоча й короткострокового внутрішнього проекту.

2. ВПЛИВ

Найм повноцінного виконавця допомагає компаніям приймати зважені стратегічні рішення, але наявність фракційного лідера доставляє миттєві специфічні результати.

Фракційні лідери приходять швидко, вносять позитивний вплив і залишаються лише на потрібний вам час. Вони знають, як швидко включитися в справу та розробили процеси, спеціально розроблені для ефективної інтеграції у вашу організацію.

Ось приклад, коли швидкість виконання переважає все інше:

У 2019 році IT-інфраструктура компанії мого друга зруйнувалася під час технічної міграції (перехід від монолітної архітектури до хмарних мікросервісів). У них були резервні копії та системи безпеки, але хаос наростав, оскільки команда розробників працювала без напрямку, і команда старшого керівництва не знала, як допомогти.

Вони розглядали можливість найму агентства для короткочасного управління, але я запропонував фракційного CIO на 6+3 місяці замість цього. Новий CIO прийшов, завершив міграцію і залишився ще на три місяці, щоб плавно перейти та допомогти з новими наймами та внутрішньою стратегією.

3. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

Фракційні лідери мають відповідальність за ключові результати та проекти – що робить цю особу підзвітною за результати. Вони мають право приймати рішення, реалізовувати стратегії та мають прямі звіти в межах підприємства, так само, як і будь-який повноцінний еквівалент.

Ось приклад цього в реальному житті:

Знайомий заснував виробничу компанію і довів свій процес формування до досконалості. Однак компанія все ще покладалася на продажі під керівництвом засновника і не була зовсім готова зобов'язатися до повноцінного найму для нагляду за спеціальною командою з продажу.

Замість цього вони найняли фракційного CRO для нагляду за функціями продажу компанії. Вона розробила стратегії виходу, спонукала середні менеджери навчити працівників з продажу та допомогла компанії утриматися на ринку зі жорсткою конкуренцією.

4. ГНУЧКІСТЬ

Іноді лідери ведуть з виробничої лінії, але це ні типово, ні стало б тривалим у довгостроковій перспективі.

Справжня ситуація така, що не кожна посада потребує 8 годин на день, 5 днів на тиждень для виконання роботи. Лідерські посади, такі як CMO, CFO та CTO, повинні слідкувати, щоб все проходило в строк. Тому частина фракційних лідерів обирає розділити свій час між кількома компаніями.

Це є рятувальним кругом для компаній із сезонними потребами:

В одній з моїх спільнот я дізнався про компанію-виробника споживчих товарів, яка ввела щорічну традицію залучати фракційного CMO напередодні свят.

Він приєднувався за три місяці до пікового сезону, щоб підготувати компанію, будувати вірусні кампанії та оптимізувати витрати на рекламу, серед іншого. Потім залишався ще на місяць після закінчення сезону, щоб обговорити винятки та оптимізувати наступний рік.

Це був надзвичайно ефективний спосіб впоратися з тимчасовим навантаженням і отримати висококласну експертизу без витрат на повноцінний найм впродовж року.

5. РИЗИК

Фінансові витрати окремо, найм повноцінних працівників супроводжується довгостроковими зобов'язаннями. Навіть після всіх правильних кроків та використання відповідних інструментів завжди існує ризик, що щось не спрацює, або через зміну пріоритетів, різницю в особистостях, або просто через недостатню продуктивність.

Якщо це трапляється, звільнення старшого виконавця завжди пов'язане з ризиком внесення нестабільності та невизначеності в робоче середовище.

З іншого боку, фракційні лідери за своєю природою менш ризиковані через спосіб, в який спроектована фракційна модель. На початку встановлюються чіткі цілі, і однаково зрозуміла стратегія виходу на кінець. Засновники також не повинні турбуватися про звичайні витрати на звільнення старшого лідера (що може бути важко для деяких).

У разі невдалого підбору, замінити фракційного лідера також значно швидше і дешевше, ніж замінити повноцінного наймача. Яндексована точка:

Друг-соло (який адаптував EOS за моїм рекомендацією) найняв свого фракційного COO, але все було не зовсім ідеально. Вони йшли на компроміси, але все ще залишалися невеликі відмінності у баченні та ролі, які продовжували відхиляти компанію від курсу.

Я сів з ним і ми переоцінили всю Accountability Chart, враховуючи нові потреби компанії. Ми виявили, що насправді йому потрібна була людина, яка б управляла всім щоденним, оскільки він сам сидів у кількох «посадах», а не лише в команді з операцій.

Отже, він поговорив з фракційним COO, який пішов через 6 місяців (як і планувалося на початку), і замість того був введений фракційний Інтегратор. Перехід був неймовірно плавним, і мій друг зазвичай позитивний щодо фракційного рішення для своєї порівняно невеликої команди лідерів.

Як досягти успіху з фракційним лідерством

Хоча засновники, CEO і Візіонери повинні бути обережними з «неповним/строковим» характером фракційної моделі, їх рекомендують ставитися до фракційних лідерів так, як вони ставилися б до будь-кого з інших колег. Насправді, для більшості щоденних операцій власники бізнесу не побачать жодних відмінностей між повноцінними наймами та фракційними лідерами.

Варто зазначити, що ці п’ять ключових стратегій допоможуть зробити фракційне лідерство набагато більш ефективним у будь-якій організації:

1. Шукайте спільні цінності

Перш ніж розпочати пошук фракційного лідера, зупиніться і подумайте про виклик, з яким стикається ваша компанія, і як фракційний лідер може його вирішити. Я закликаю вас прочитати Найскладніший найм, який ви коли-небудь зробите (і як правильно це зробити), навіть якщо ви не шукаєте фракційного Інтегратора.

Стаття говорить про процес пошуку, зустрічі та введення вашого ідеального Інтегратора, і багато порад ідеально підходять і для інших позицій. Головне - не поспішати.

Використовуйте інструменти EOS, які є у вашому розпорядженні, і забезпечте узгодженість між фракційними лідерами та загальною місією, цінностями та процедурами організації.

2. Сприяння довірі та автономії у прийнятті рішень

Фракційна модель допомагає малим компаніям отримувати доступ до значно більшої кількості старших лідерів, ніж вони могли б зазвичай дозволити собі на повний робочий день. Крім того, коли ви вводите когось такого рівня, ви не тільки отримуєте їх специфічні знання, але й їхні зв'язки в індустрії.

Дозвольте їм зробити свою справу. Найм фракційного лідера та мікроуправління ним нівелює сенс найму експерта.

Пам'ятайте, ви найняли цю людину, тому що ви побачили в ній щось. Довіртеся їй і дайте вашій команді керувати своїми експертизами. Фракційні лідери, зокрема, значно більше схильні до кращої продуктивності, коли отримують високий рівень автономії та довіри.

Використовуйте свій звільнений час, щоб зосередитися на загальному вигляді, комунікуючи бачення, яке прокладає курс.

3. Визначте чіткі ролі та обов'язки

Визначення чітких ролей і обов'язків допомагає встановити очікування і є першим кроком до створення основи для відкритої комунікації, управління конфліктами та зворотного зв'язку.

Я не прошу вас сліпо довіряти вашому новообраному фракційному лідеру. Натомість я рекомендую слідкувати за довірою результатами.

Інакше кажучи, поєднуйте гнучкість, довіру та автономію з зобов’язанням до забезпечення результатів. Хоча фракційні лідери визначать чіткі цілі з не специфічних цілей, для них це буде просто ще один додатковий крок. Тож, намагайтеся надати їм конкретні цілі, якщо це можливо.

4. Спільна відповідальність

Філософія спільної автономії та відповідальності також включає в себе спільну відпо'відальність. Як засновник, Візіонер або Інтегратор, ваше завдання - створити середовище, яке підтримує таке мислення.

Використовуйте Accountability Chart, Meeting Pulse або будь-які з десятків інструментів та вправ EOS, які розроблено для побудови та підтримання підзвітності.

Якщо у вас виникають проблеми з комунікацією або сумісністю з командою старшого керівництва на ширшому рівні, перевірте наявність культурних проблем у вашій організації. Одна з найпоширеніших проблем SLT, з якими стикаються, - це відсутність вразливості та довіри - вирішуйте цю проблему якнайшвидше.

Не забувайте, що незалежно від того, фракційні лідери чи ні, усі лідери несуть відповідальність за успіх компанії.

5. Стратегія виходу

Може здатися контрінтуїтивним думати про кінець, перш ніж ви навіть почали, але фракційний лідер зазвичай є тимчасовим рішенням, і обидві сторони потребують та заслуговують на прозорість щодо того, як виглядає кінцева стадія.

Це допоможе в встановленні досяжних цілей і бути на одній хвилі з очікуваннями та термінами.

Наявність стратегії виходу допоможе вам підготуватися до трьох можливих сценаріїв:

1. Плавна передача в кінці терміну/контракту
2. Рання відставка
3. Перехід на повноцінну роль

У чому підступ?

До цього часу я майже виключно говорив про все хороше, але також є деякі «постерігайте».

Фракційне лідерство набирає популярності протягом багатьох років, і хоча ви можете швидко знайти багато фракційних лідерів, знайти Правильну Людину для Правильного Місця може бути важко – і це підступ.

Вражаюча кількість бізнес-лідерів переходять на фракційну (або портфельну кар'єру, як це називають деякі), і це трохи розмиває ринок, ускладнюючи розпізнавання великих від добрих.

Ви можете спростити цей процес, шукаючи у своїй мережі або через рекомендації, чи з компанією, яка спеціально призначена для підбору бізнес-власників з фракційними талантами. Наприклад, Talent Harbor працює на основі процесу EOS та використовує такі інструменти, як Accountability Chart, щоб вказати, які посади вам потрібні, перевірити кандидатів для вас та миттєво заповнити прогалини в таланті. Ви можете дізнатися більше про те, що ми робимо і як ми це робимо тут.

І з останньою порадою ми дійшли до кінця цього розбору фракційної моделі. Ось короткий підсумок основних висновків:

• Фракційні лідери приходять швидко, вносять позитивний вплив і залишаються лише на потрібний вам час.
• Фракційні лідери можуть або працювати на неповній основі, ділячи свій час між кількома компаніями, або за строковим контрактом, де вони працюють лише з однією компанією протягом короткого періоду.
• Незалежно від точного договору, фракційні лідери допомагають поставити компанію на правильний шлях, отримати тягу та зосередитися на результатах без жодних довгострокових зобов'язань.
• Фракційні лідери за своєю природою менш ризиковані, менш дорогі і більш гнучкі.
• Фракційний лідер обґрунтовуєтьс в організації, так само як і будь-який FTE.
• Щоб досягти успіху з фракційним лідером, компанії потрібні спільні цінності, довіра, чіткі ролі та обов'язки, а також спільна відповідальність.
• Планування стратегії виходу є важливим етапом у введенні фракційного лідера.
• Найбільш складна частина роботи з фракційним лідером – це знайти Правильну Людину для Правильного Місця. Співпраця з компанією, що спеціалізується на підборі лідерів і фракційних послуг (такій як Talent Harbor), є чудовим способом зменшити стрес і забезпечити якість підбору.

-----------------------------------------------------------------------------

Райн Хоган є CEO та співзасновником Talent Harbor, передової компанії, що спеціалізується на допомозі організаціям у формуванні виняткових команд через набір талантів, оптимізацію робочої сили та стратегії розвитку кар'єри. Маючи пристрасть до використання технологій і даних, Райн створив Talent Harbor на основі технологій у сфері HR, допомагаючи бізнесам виявляти та культивувати найкращих талантів в умовах постійних змін на ринку.

Володіючи досвідом роботи в людських ресурсах і бізнес-менеджменті, Райн має понад десять років досвіду на посаді CEO. Його експертиза охоплює стратегії підбору, залучення співробітників та розвиток лідерства, що визначає його як прогресивного лідера у сфері управління талантами. Під його керівництвом Talent Harbor наділила організації можливістю не лише заповнювати посади, але й адаптувати свої команди для досягнення довгострокового успіху, сприяючи зростанню та інноваціям.

Підхід Райна до управління талантами базується на глибокому розумінні унікальних потреб кожного клієнта та постійно змінюється обстановці на ринку праці. Він відомий своїм практичним стилем керівництва і відданістю бути на передовій тенденцій, що забезпечує, щоб Talent Harbor залишалася на передовій набір талантів та розвиток працівників.