Berättelsestund! Uppsägning av anställda är aldrig en rolig upplevelse för någon av sidorna vid bordet. Tyvärr är det ofta en vanlig del av affärslivet. På grund av min tidigare karriär inom försäljningsledning har jag varit tvungen att säga upp min del av anställda. Med visshet finns det bättre sätt att hantera detta än andra. Idag presenterar jag för dig en katastrof av uppsägningsutförande.
Låt oss sätta scenen. Jag anslöt mig till detta företag för att öppna marknaden i Atlanta och bygga stadens försäljningsteam. Den ursprungliga planen var att ha 3 försäljningsteam på marknaden. Jag skulle genomföra en doppelgänger av vad jag tidigare hade hanterat på ett annat företag. Atlanta var den 3:e marknaden de hade öppnat under de första 4 månaderna av en mycket aggressiv 'Go To Market'-strategi. Houston och Dallas var de första 2 marknaderna och de såg tidig framgång vilket var en del av varför jag valde att gå med i företaget. Om strategin genomfördes helt skulle det finnas cirka 20 marknader inom ett par år. Jag kände att strategin var orealistisk, men jag visste att om de lyckades genomföra till och med hälften av den skulle jag befinna mig i en fantastisk position. De anställde nästan uteslutande ledarskap från det företag jag hade kommit ifrån. Ett företag där jag var på toppen av i princip vilken mätvärde som helst man ville titta på. Kort innan jag blev anställd hade de anställt två VPer för att leda 'Västra' och 'Östra'. Dallas och Houston ingick i den västra delen och Atlanta var uppenbarligen den östra delen.
Min grundstrategi var att bygga det första försäljningsteamet och befordra någon inifrån att leda det teamet medan jag byggde det andra och tredje. Så småningom befordra 2 fler chefer att leda de teamen allt eftersom de byggdes. Detta var inte raketforskning, det var grundläggande skalning. Jack, min VP (och senare vän), skulle snabbt öppna upp andra marknader i 'Öst' vilket skapade ännu fler möjligheter. Detta var företagets 3:e försök på ett decennium att bygga ett landsomfattande direktförsäljningsteam. De första två försöken var uppenbara misslyckanden men vi visste inte varför. I slutet av denna korta berättelse kommer du att förstå varför.
Vi började med full fart. Dallas och Houston satte redan imponerande försäljningssiffror och vi visste att vi behövde ikapp dem. Efter cirka 7 anställningar började vi få indirekt motstånd mot ytterligare anställningar. Vi fick inte veta ‘Nej’ till att anställa mer, bara att det sakta bromsades ner av företagsledningen. I efterhand var det en tydlig indikator på att något var fel. Jack stötte på samma problem med att öppna marknader. Företagsledningen var plötsligt extremt långsam med att ge de nödvändiga 'nickarna' och ville alltid 'skjuta upp' beslutet.
Varje kvartal flög vi upp till Detroit för att sätta ihop en PowerPoint-presentation att presentera för företagsledningen som visade försäljningen från det föregående kvartalet och den kommande prognosen. Varför vi behövde flyga upp personligen för att göra detta, förstod jag aldrig riktigt, men vi gjorde det.
Allteftersom tiden gick började Atlanta sätta upp STORA siffror. Vi hade ikapp och passerade snabbt produktionen från Houston och Dallas. Det var dags att fortsätta med skalningen. Jag behövde förmodligen starta ett andra team och Jack behövde öppna några ytterligare marknader. Vi fortsatte att få långsamma svar och motstånd från företagsledningen.
Vi var nästan ett år in och förberedde oss för vårt fjärde besök om året till det stora D. Atlanta var fortfarande den gyllene barnet som satte upp de stora siffrorna men det fanns fortfarande bara 3 barn, och det var ett problem. Medan jag hade förberett min presentation, förberedde jag också en stark rekommendation till företagsledningen att det var 'dags att köra' på skalningen. Jag hade inte kommit till företaget för att leda ett enda, inte helt bemannat team.
Jack hade bokat sin flygning upp till Detroit på morgonen. Jag skulle gå med en av våra försäljningsrepresentanter på ett lovande möte och sedan skulle jag till flygplatsen efter det. Jack och jag var båda på kontoret den morgonen. Vid 10-tiden lämnade jag för mötet och han lämnade för flygplatsen. Strax efter att jag checkat in på hotellet den kvällen ringde jag Jack. Hans telefon gick rakt till röstbrevlådan. Han landade ett par timmar före mig, så rakt till röstbrevlådan borde inte ha varit utkomsten. Jag ringde receptionen och bad om Jacks rum och fick veta att Jack inte hade checkat in. Vad är det som pågår?!?!
Jag minns att jag pratade med Colleen den kvällen i telefon. Jag sa till henne att något kändes fel när plötsligt hade jag ett pip. Det var Jack. Jack var i Houston. Han var på väg att gå ombord på sitt plan till Detroit när han fick ett samtal från företagsledningen. Han behövde åka till Houston istället eftersom han skulle behöva säga upp nästan alla på det kontoret. Efter det skulle han resa till Dallas och säga upp några (men behålla de flesta) fler på teamet. Jacks kollega och båda ledarna för Houston och Dallas var i Detroit med mig. Jag hade hängt med dem timmar tidigare. Jag delade till och med en Uber med en av dem på morgonen för att åka till företagsledningen. Vad i helvete.
Jack hade fått specifika instruktioner att INTE berätta något av detta för mig, men Jack är en bra människa och kände sig skyldig att informera mig. Det var det rätta att göra. Företagsledningen ville att jag skulle få veta om blodbadet när det hände omkring mig. Ett blodbad där ALLA som hade flugit in skulle sägas upp förutom mig. Vilt. Jag lovade Jack att jag inte skulle låta någon annan veta att jag visste och jag höll det löftet.
Jag mötte de västra ledarna på morgonen och gick till företagsledningen. Vi satte igång i ett slumpmässigt mötesrum runt kl. 8. Presentationerna började inte förrän kl. 10. Bilresan över till företagsledningen och den och en halvtimmes tid i mötesrummet var tortyr. Varje del av mig ville berätta för mina två kollegor vad som pågick, men jag hade lovat. Ungefär kl. 9:25 fick Houston-ledaren ett telefonsamtal från en av sina försäljningsrepresentanter. Representanten lät honom veta att Jack var i Houston-kontoret. Det var uppenbart vid denna punkt att något var fel. Några minuter senare fick mina två kollegor och deras VP en mötesinbjudan för ett omedelbart möte i ett annat rum. De skulle alla bli uppsagda samtidigt av HR. Medan de gick till det rummet, tog försäljningschefen mig och ledde mig till sitt kontor. Han förklarade för mig vad som hände och försökte lägga en positiv ton på det. Jack och jag har nu ett större team att leda eftersom den återstående personalen från Houston och Dallas kommer att rapportera till oss. Det blev ingen presentation den dagen. De flög alla upp för att kunna säga upp dem. Jag antar att de flög upp mig för att berätta att jag inte skulle bli uppsagd och att jag var en del av deras större strategi. Lyckat mig.
Under de kommande dagarna kunde jag prata med tillräckligt många människor på företaget för att få en förståelse för vad som möjligen pågick. Oavsett om det var att förbereda sig för att bli uppköpt, bygga försäljningsteamet mycket långsammare och runt Jack och mig, eller sätta in en annan strategi här... det var inte vad jag hade skrivit på för. Jag hade skrivit på för en aggressiv 'Go To Market'-strategi och att snabbt öka den. Inom en vecka satte jag ihop ett mejl till försäljningschefen och VD:n. Jag redogjorde för det värde jag visste att jag bidrog med och att oavsett vad strategin var, behövde jag vara 'i loopen' kring den. Dessutom behövde jag betalas betydligt mer och jag behövde aktier. Jag sa till dem att jag inte förväntade mig att vi skulle diskutera det omedelbart, men de hade fram till årets slut (vilket var ungefär 6 månader) på sig att lista ut det. Tystnad. Ingen respons från varken försäljningschefen eller VD:n. Jag följde upp mejlet en månad senare, och en tredje gång en månad efter det. Tystnad. Ingen respons var fortfarande en respons för mig. Under tiden fortsatte Atlanta att producera en hälsosam mängd försäljning.
I december började jag intervjua för mitt nästa jobb. Jag höll på att avsluta en husaffär det året den 31/12 så jag väntade tills början av januari för att säga upp mig. Jag gav en månads uppsägningstid och det var inte mycket motstånd men jag slutade efter andra veckan (deras val). Jag blev försäkrad av företagsledningen att mitt team inte skulle vara i riskzonen och att Jack skulle leda dem på kort sikt tills en ersättare för mig hittades. Företagsledningen lade specifikt upp mina sista dagar i företaget för att koppla mitt team till de korrekta resurserna på företagsledningen så att de skulle få tillräckligt med stöd.
Min sista dag var en fredag.
Den följande onsdagen fick företagsledningen Jack att säga upp hela mitt team och sedan sig själv när han var den enda som var kvar.
Vilken. Förbannad. Kaos.
Helt vilt. Att flyga människor till företagsledningen för att säga upp dem. Att säga upp ett helt team dagar efter att ha försäkrat mig om att de inte skulle påverkas. Så bisarrt amatörmässigt beteende från ett företag med nio siffror i intäkter. Företag gör misstag, men det förvånar mig vad någon med mild intelligens skulle tänka, att det var acceptabelt att säga upp människor på detta sätt.
0 comments