Czas na opowieść! Zakończenie współpracy z pracownikiem nigdy nie jest przyjemnym doświadczeniem dla żadnej ze stron. Niestety, często jest to regularna część biznesu. Z powodu mojej wcześniejszej kariery w zarządzaniu sprzedażą, musiałem zakończyć współpracę z niejednym pracownikiem. Pewne jest, że są lepsze sposoby na radzenie sobie z tym. Dziś przedstawiam wam prawdziwy chaos związany z zakończeniem współpracy.
Ustawmy scenę. Dołączyłem do tej firmy, aby otworzyć rynek w Atlancie i zbudować zespoły sprzedażowe w mieście. Początkowy plan zakładał utworzenie 3 zespołów sprzedażowych na tym rynku. Realizowałbym doppelganger tego, co wcześniej zarządzałem w innej firmie. Atlanta była trzecim rynkiem, który otworzyli w ciągu pierwszych 4 miesięcy niezwykle agresywnej strategii „Go To Market”. Houston i Dallas były pierwszymi dwoma rynkami i odniosły wczesny sukces, co było częścią tego, dlaczego zdecydowałem się dołączyć do firmy. Jeśli strategia zostałaby w pełni wdrożona, w ciągu kilku lat miałoby być około 20 rynków. Czułem, że strategia była nierealistyczna, ale wiedziałem, że nawet jeśli uda im się zrealizować połowę z niej, będę w fenomenalnej sytuacji. Prawie wyłącznie zatrudniali liderów z firmy, z której przybyłem. Firma, w której byłem u szczytu niemalże każdej metryki, którą chciałeś zbadać. Krótko przed moim zatrudnieniem, zatrudnili dwóch VP do zarządzania „Zachodem” i „Wschodem”. Dallas i Houston były częścią Zachodu, a Atlanta oczywiście Wschodu.
Moja podstawowa strategia polegała na zbudowaniu pierwszego zespołu sprzedażowego i awansowaniu kogoś z wewnątrz, aby prowadził ten zespół, podczas gdy ja budowałem drugi i trzeci. W końcu awansując jeszcze dwóch menedżerów do zarządzania tymi zespołami, gdy były budowane. To nie była sztuka rakietowa, to była podstawowa skala. Jack, mój VP (a później przyjaciel), szybko otworzyłby inne rynki na „Wschodzie”, tworząc jeszcze więcej możliwości. To była trzecia próba tej firmy w ciągu dekady budowania ogólnokrajowego zespołu sprzedaży bezpośredniej. Pierwsze dwie próby były oczywistymi porażkami, ale nie wiedzieliśmy dlaczego. Pod koniec tej krótkiej opowieści zrozumiesz dlaczego.
Ruszyliśmy z kopyta. Dallas i Houston już robiły imponujące wyniki sprzedaży i wiedzieliśmy, że musimy ich dogonić. Po około 7 zatrudnieniach zaczęliśmy doświadczać pośredniego oporu w kwestii dodatkowych zatrudnień. Nie powiedziano nam „Nie” na dalsze zatrudnienia, po prostu systematycznie zwalniano tempo przez korporację. Z perspektywy to był jasny sygnał, że coś jest nie tak. Jack napotykał ten sam problem z otwieraniem rynków. Korporacja nagle bardzo wolno dawała potrzebne „kiwnięcia głową” i zawsze chciała „przewinąć sprawę” na później.
Co kwartał, lataliśmy do Detroit, aby przygotować prezentację PowerPoint, którą mieliśmy zaprezentować korporacji, pokazującą wyniki sprzedaży z poprzedniego kwartału i nadchodzące prognozy. Dlaczego musieliśmy lecieć osobiście, aby to zrobić, nigdy tego do końca nie rozumiałem, ale tak robiliśmy.
Z biegiem czasu, Atlanta zaczęła osiągać WIELKIE wyniki. Dogoniliśmy i szybko przeskoczyliśmy produkcję Houston i Dallas. Czas na dalszą skalę. Musiałem najprawdopodobniej zacząć drugi zespół, a Jack musiał otworzyć kilka dodatkowych rynków. Nadal otrzymywaliśmy powolne odpowiedzi i opór ze strony Korporacji.
Byliśmy prawie rok w tej sytuacji i przygotowywaliśmy się do naszej czwartej wizyty w dużym D. Atlanta nadal była ulubieńcem przynoszącym wielkie wyniki, ale wciąż były tylko 3 dzieci, a to było problemem. Podczas gdy przygotowałem swoją prezentację, przygotowywałem również mocne rekomendacje dla korporacji, że nadeszła pora na skalowanie. Nie przyszedłem do firmy, aby prowadzić pojedynczy, niepełnoetatowy zespół.
Jack miał bilet na lot do Detroit na poranek. Ja miałem spotkanie z jednym z naszych przedstawicieli sprzedaży w obiecującym miejscu, a potem udawałem się na lotnisko. Jack i ja byliśmy w biurze tego ranka. Około 10:00 wyszedłem na spotkanie, a on udał się na lotnisko. Krótko po zameldowaniu się w hotelu tego wieczoru, zadzwoniłem do Jacka. Jego telefon przeszedł od razu na pocztę głosową. Jednak lądował kilka godzin przed mną, więc bezpośrednia poczta głosowa nie powinna być wynikiem. Zadzwoniłem do recepcji i poprosiłem o pokój Jacka, a poinformowano mnie, że Jack się nie zameldował. Co do cholery się dzieje?!?
Pamiętam, że rozmawiałem przez telefon z Colleen tego wieczoru. Powiedziałem jej, że coś jest nie tak i dzieje się coś, gdy nagle usłyszałem sygnał. To był Jack. Jack był w Houston. Miał wsiąść do samolotu do Detroit, kiedy otrzymał telefon od Korporacji. Musiał jechać do Houston zamiast tego, ponieważ musiał zakończyć współpracę z niemal wszystkimi w tym biurze. Potem miał udawać się do Dallas i zakończyć współpracę z kilkoma (ale większość miała pozostać) członkami zespołu. Odpowiednik Jacka oraz obaj liderzy Houston i Dallas byli w Detroit ze mną. Spotkałem się z nimi kilka godzin wcześniej. Nawet dzieliłem Ubera z jednym z nich rano, aby udać się do korporacji. Co do cholery.
Jackowi powiedziano, żeby mi tego nie mówił, ale Jack to dobry człowiek i poczuł się w obowiązku, by mnie o tym poinformować. To było słuszne działanie. Korporacja chciała, żebym dowiedział się o krwawej jatce, gdy działo się to wokół mnie. Krwawa jatka, w której WSZYSCY, którzy przybyli, mieli zostać zwolnieni, z wyjątkiem mnie. Niezwykłe. Obiecałem Jackowi, że nikomu nie powiem, że wiem, i dotrzymałem tej obietnicy.
Spotkałem się z liderami Zachodu rano i pojechaliśmy do korporacji. Wszyscy rozłożyliśmy się w przypadkowej sali konferencyjnej około 8.00. Prezentacje miały się rozpocząć dopiero o 10.00. Droga do korporacji i półtorej godziny w sali konferencyjnej były torturą. Każda część mnie chciała powiedzieć moim dwóm kolegom, co się dzieje, ale złożyłem obietnicę. Około 9:25 lider Houston otrzymał telefon od jednego z ich przedstawicieli sprzedaży. Reprezentant informował go, że Jack jest w biurze w Houston. W tym momencie było bardzo oczywiste, że coś jest nie tak. Kilka minut później, moi dwaj koledzy i ich VP otrzymali zaproszenie na natychmiastowe spotkanie w innej sali. Mieli być zwolnieni w tym samym czasie przez HR. Gdy szli do tej sali, szef sprzedaży złapał mnie i zabrał do swojego biura. Wyjaśnił mi, co się dzieje i próbował spojrzeć na to pozytywnie. Jack i ja teraz mamy większy zespół do zarządzania, ponieważ pozostali pracownicy z Houston i Dallas będą podlegać nam. Tego dnia nie było żadnej prezentacji. Wysłano wszystkich, aby mogli ich zwolnić. Myślę, że wysłano mnie, żeby poinformować mnie, że nie zostanę zwolniony i że jestem częścią ich większej strategii. Szczęściarz.
W ciągu następnych kilku dni udało mi się porozmawiać z wystarczającą liczbą osób w firmie, aby zrozumieć, co mogło się dziać. Czy to przygotowanie do przejęcia, budowanie zespołu sprzedażowego znacznie wolniej i wokół Jacka i mnie, czy inna strategia… to nie to, na co się zapisałem. Zapisano mnie na agresywną strategię „Go To Market” i szybkie skalowanie. W ciągu tygodnia napisałem e-mail do szefa sprzedaży i CEO. Zarysowałem wartość, którą wiedziałem, że przynoszę, i że niezależnie od tego, jaka była strategia, muszę być „w kręgu” w tej kwestii. Ponadto muszę otrzymywać znacznie wyższą pensję i potrzebuję udziałów. Powiedziałem im, że nie oczekuję, że od razu wszystko ustalimy, ale mieli czas do końca roku (co było około 6 miesięcy), aby to wszystko wymyślić. Cisza. Brak odpowiedzi od szefa sprzedaży lub CEO. Ostatecznie przypomniałem się o e-mail od miesiąca, a potem trzeci raz miesiąc po tym. Cisza. Brak odpowiedzi nadal był dla mnie odpowiedzią. W międzyczasie Atlanta nadal produkowała zdrową ilość sprzedaży.
W grudniu zacząłem ubiegać się o nową pracę. Zamykałem zakup domu w tym roku 31 grudnia, więc czekałem do początku stycznia, aby zrezygnować. Dałem miesięczne wypowiedzenie i nie było zbyt dużego sprzeciwu, ale ostatecznie zakończyłem współpracę po drugim tygodniu (ich wybór). Zapewniono mnie przez korporację, że mój zespół nie będzie zagrożony i że Jack będzie ich zarządzał w krótkim okresie, dopóki nie znajdą zastępstwa dla mnie. Korporacja szczególnie nakazała, aby moje ostatnie dni w firmie polegały na łączeniu mojego zespołu z odpowiednimi zasobami w korporacji, aby mieli odpowiednie wsparcie.
Mój ostatni dzień to piątek.
Następną środę korporacja kazała Jackowi zwolnić mój cały zespół, a potem samego siebie, gdy był jedynym, który pozostał.
Co za chaos.
Absolutnie dzikie. Latanie ludzi do korporacji, aby ich zwolnić. Zwalnianie całego zespołu dni po zapewnieniu mnie, że nie będą dotknięci. Tak dziwne amatorskie zachowanie firmy o przychodach na poziomie dziewiątej figury. Firmy popełniają błędy, ale zdumiewa mnie, że ktokolwiek o minimalnej inteligencji mógłby pomyśleć, że zwalnianie ludzi w taki sposób jest akceptowalne.
0 comments