Fraksjonelt lederskap: Bygge en C-suite for det 21. århundre

Fraksjonsledelse (eller Fraksjons CxO-modellen) er en form for strategisk bemanning som gjør det mulig for organisasjoner å få tilgang til høyteknologisk lederkompetanse og ledelse på deltid eller midlertidig basis, som er fullt integrert i den organisatoriske strukturen og ansvarlig for resultater.

Gino Wickman og Mark C. Winters snakker om fraksjonsmodellen i sin bok fra 2015, Rocket Fuel:

“[Fraksjons] kan være en måte å skape umiddelbar innvirkning ved å tilføre de nødvendige evner som du for øyeblikket mangler, samtidig som du myker opp den økonomiske smellen ved å ta inn en fulltidsansettelse på en gang.”

Men prinsippet bak modellen går så langt tilbake som til 1980-tallet, da private equity-selskaper begynte å integrere nøkkel lederroller i sine porteføljeselskaper for å forbedre ytelsesmålinger og levere umiddelbare resultater.

siden den gang har den blitt endret og oppdatert for bedre å gjenspeile tidens behov og det nåværende markedet. Den har blitt kalt aktiv ledelse, verdiskaping og operasjonell forbedring, blant andre termer.

I 2024, derimot, er det kalt fraksjonsledelse, og det gjenspeiler nå behovene til 21. århundres C-suite.

Fraksjonell, konsulent, midlertidig: Hva er forskjellen?

Det er mye støy rundt betydningen av og jobben til en fraksjonell leder. En av de største misforståelsene jeg har sett er at fraksjonelle ledere er strengt deltidsansatte, og at de alltid deler tiden sin mellom selskaper.

Dette er ikke sant. Mens noen fraksjonelle ledere jobber deltid, vil andre bli med i en organisasjon på fulltid, men på en tidsbegrenset kontrakt, ofte 6-12 måneder, men kan være så lenge som 18-24 måneder i noen tilfeller.

Jeg har også sett fraksjonelle ledere bli sammenlignet med frilansere, konsulenter, interim C-suite ledere, rådgivere, og mer. Og mens noen av de sammenligningene gir mening, er andre et produkt av misforståelser.

Starter med den verste...

Fraksjonelle ledere er ikke frilansere.

Frilansere er frie agenter som ikke representerer selskapet på noen som helst måte. De er uavhengige entreprenører som forblir uavhengige mens de utfører det spesifikke prosjektet de ble ansatt for.

På den annen side er fraksjonelle ledere en del av ansvarskartet ditt, påtar seg de samme utfordringene og pliktene som en fulltidsleder ville gjort, og er nesten identiske med fulltids teammedlemmer i sin funksjon.

Jeg påpeker dette fordi det ikke er uvanlig for selskaper å ansette frilansere når det de virkelig trenger, er en fraksjonell leder.

Fraksjonelle ledere er ikke konsulenter.

Jeg kan forstå hvordan noen kan forveksle fraksjonelle ledere med konsulenter. På avstand ser begge lignende ut da de ofte jobber deltid for å tilby veiledning og støtte i et spesifikt forretningsområde.

Men de funksjonelle likhetene ender der. Konsulenter gir råd og er ikke ansvarlige for gjennomføringen av sine anbefalinger. Fraksjonelle ledere, derimot, er ansvarlige for resultater, akkurat som enhver annen ansatt i selskapet. Konsultering er også generelt dyrere (på timebasis) sammenlignet med fraksjonsledelse.

Fraksjonelle ledere er ikke interimledere.

På spekteret av midlertidige stillinger er interimledere de nærmeste fraksjonelle ledere, men de er fortsatt ikke helt de samme. I motsetning til frilansere eller konsulenter er interimledere allerede en del av organisasjonen, men rollen er ofte symbolsk, involverer sjelden store strategiske endringer og har historisk blitt drevet av en toppleder som forlater uten direkte etterfølger.

Fraksjonelle ledere, derimot, er betydelig mer hands-on og ligner mer på en nyutnevnt permanent CEO enn en CFO som tar over styringen mens styret velger den neste finansielle lederen.

Kjenne personen bak tittelen

Hvis du vurderer å ansette en C-suite leder gjennom fraksjonsmodellen, må du lære om disse individene, hvem de er og hva som motiverer dem. De må være en 'riktig match', og en mer tradisjonell intervjuprosess er passende.

For å begynne, gjelder fraksjonsmodellen for alle deler av C-suite. COOer, CMOer, CTOer, og CFOer er blant noen av de vanligste posisjonene som fylles med fraksjonelle ledere. Men fraksjonsledelse fungerer også veldig bra i mer spesialiserte roller som CISO, CDO, og CRO på grunn av det begrensede utvalget av talenter og høy etterspørsel etter kompetanse innen disse områdene.

Men hvem er disse menneskene?

Fraksjonelle ledere er vanligvis høytstående ledere med 10-25+ års erfaring i gjennomsnitt, mange av dem har tidligere fungert som fulltids C-suite ledere.

Selv om motivasjonen er forskjellig, stammer beslutningen om å forfølge en fraksjonskarriere vanligvis fra et ønske om å fortsette å være til tjeneste, men i en mer begrenset kapasitet. De fleste av disse lederne har allerede oppnådd alt de opprinnelig hadde som mål og føler seg komfortable i sin nye posisjon (men ikke alle ønsker å bosette seg!).

Noen ledere ønsker å fortsette å bruke sin kunnskap og kompetanse på nye prosjekter, møte nye mennesker, og bygge et fellesskap – og de ønsker ikke å vente til pensjon for å gjøre dette.

Fraksjonsmodellen gir rammen for dyktige ledere å gjøre alt dette.

Når og hvorfor velge fraksjonelle ledere

Fraksjonsmodellen er et produkt av sitt miljø. Selskaper i dag trenger seniorledere for å hjelpe til med å lede veien, enten i svært spesifikke forretningsfunksjoner eller i å identifisere Nordstjerne-mål og bane vei for å oppnå dem.

Dette gjelder spesielt for små til mellomstore organisasjoner (5 millioner til 50 millioner dollar i inntekt med 10 til 250 ansatte), hvor størstedelen av strategiarbeidet utføres av grunnleggeren eller CEOen, samtidig som de overvåker nesten hver annen avdeling.

I en nylig episode av Confessions of an EOS Implementer, snakket Adrian Dayton og jeg om hvordan den største kilden til unødvendig friksjon i en bedrift er grunnleggeren som tar på seg for mye arbeid. Heldigvis er dette også punktet hvor selskaper tar et av de største stegene mot vekst, og går fra en grunnlegger-ledet bedrift til en lederdrevet bedrift.

Men hvorfor ønsker du en fraksjonell leder i teamet ditt i stedet for en fulltidsansettelse? Det er fem store grunner.

1. KOSTNAD

Å ansette høytstående ledere er kostnadsforbudt for de aller fleste SMB-er. Faktum er at ikke alle grunnleggere har en kvart million dollar (eller mer!) til å ansette en erfaren COO, CTO eller CFO, men de kan fortsatt ha stor glede av deres kompetanse.

Fraksjonsmodellen bidrar til å gjøre dette mulig, samtidig som den gir et transparent rammeverk for å forvalte forholdet. Modellen er også svært effektiv for oppstartsselskaper hvor ansettelse av en fraksjonell leder gjør at de kan utsette investeringen av en fulltidsansatt uten å gå på bekostning av vekst.

Her er et eksempel på håndtering av G&A – den effektive måten:

Tilbake i 2022, en visjonær/CEO venn av meg var i ferd med å ansette teknisk talent (utviklere og ingeniører) for å bygge proprietær programvare basert på selskapets behov. Ideelt sett ville du hatt CTOen til å ta ansvar her, utforme prosjektkrav og identifisere talentgap.

Men forståelig nok, var selskapet tilbakeholden med å ansette en fulltids CTO for et relativt kortsiktig prosjekt. Så jeg ringte rundt og satte ham i kontakt med en fraksjonell CTO for en 6-måneders rolle. Dette var den perfekte løsningen for deres virksomhet. Selskapet reduserte sine ikke-kjerneutgifter under en kritisk markedsinnsats etter pandemien, samtidig som de fikk den tekniske veiledningen og strategien de trengte for et stort, om enn kort, internt prosjekt.

2. PÅVIRKNING

Å ansette en fulltidsleder hjelper selskaper å ta gjennomtenkte strategiske beslutninger, men å ha en fraksjonell leder leverer umiddelbare spesifiserte resultater.

Fraksjonelle ledere kommer raskt inn, gjør en positiv innvirkning, og er bare der så lenge du trenger dem. De vet hvordan de skal komme i gang raskt og har utviklet prosesser spesielt designet for effektiv integrering i din organisasjon.

Her er et eksempel på når gjennomføringshastighet veier tyngre enn noe annet:

I 2019, kollapset IT-infrastrukturen til et venneforetak midt under en teknisk migrering (overgang fra en monolittisk arkitektur til skybaserte mikrotjenester). De hadde sikkerhetskopier og redundanser, men kaoset kom smygende etterhvert som utviklingsteamet jobbet uten retning og det øverste lederteamet var usikre på hvordan de skulle hjelpe.

De vurderte å ansette et byrå for kortvarig overtakelse, men jeg anbefalte en fraksjonell CIO for 6+3 måneder i stedet. Den nye CIOen kom inn, fullførte migreringen, og ble med i ytterligere tre måneder for smidig overføring og hjelp med nye ansettelser og intern strategi.

3. EIERSKAP

Fraksjonelle ledere har eierskap i nøkkelleveranser og prosjekter – noe som gjør individet ansvarlig for resultater. De har myndighet til å ta beslutninger, utføre strategier, og ha direkte rapporter innen bedriften, akkurat som enhver fulltids tilsvarende.

Her er et eksempel på dette i den virkelige verden:

En bekjent startet et produksjonsselskap og hadde perfeksjonert sin støpeprosess. Imidlertid stolte selskapet fortsatt på grunnleggerledet salg og var ikke helt klare til å forplikte seg til en fulltidsansettelse for å overvåke et dedikert salgsteam.

I stedet, tok de inn en fraksjonell CRO for å overvåke selskapets salgsfunksjoner. Hun utviklet utgående strategier, veiledet mellomledere for å trene salgsteamet, og hjalp selskapet med å stå imot i et nådeløst konkurransedyktig marked.

4. FLEKSIBILITET

Noen ganger leder ledere fra samlebåndet, men det er verken typisk eller bærekraftig på lang sikt.

Fakta er at ikke alle stillinger krever 8 timer om dagen, 5 dager i uken for å få jobben gjort. Ledelsesposisjoner som CMOer, CFOer og CTOer finnes for å sikre at togene går i rute. Og derfor velger en del fraksjonelle ledere å dele tiden sin mellom flere selskaper.

Dette er en stor hjelp for selskaper med sesongmessige behov:

I et av mine samfunn, lærte jeg om et forbrukerproduktfirma som gjorde det til en årlig tradisjon å ansette en fraksjonell CMO før høytidssesongen.

Han ville bli med tre måneder før toppsesongen for å forberede selskapet, bygge virale kampanjer og optimalisere annonsekostnader, blant annet. Så ville han bli en måned etter at sesongen var over for å diskutere lærdommene og hvordan de kan forbedre seg til neste års topp.

Det var en overraskende effektiv måte å håndtere en midlertidig økning i arbeidsmengden og dra nytte av høy kompetanse uten kostnaden ved en fulltidsansettelse for resten av året.

5. RISIKO

Finansielle kostnader til side, ansettelse av fulltidsansatte innebærer en langsiktig forpliktelse. Selv etter å ha gjort alle de rette skritt og brukt de riktige verktøyene, er det alltid en risiko for at ting ikke fungerer, enten på grunn av endrede prioriteringer, personlighetsskjønn eller rett og slett mangel på ytelse.

Skulle det skje, medfører avgang fra en seniorleder alltid risiko for å innføre ustabilitet og usikkerhet i arbeidsmiljøet.

På den annen side, er fraksjonelle ledere iboende mindre risikable på grunn av måten fraksjonsmodellen er designet. Det er klare mål satt fra begynnelsen og en like klar exitstrategi for slutten. Grunnleggere trenger heller ikke å bekymre seg for de vanlige kostnadene ved avgang av en seniorleder (som kan være alvorlige for noen).

I tilfelle av en dårlig match, er det også mye raskere og mindre kostbart å erstatte en fraksjonell leder enn å erstatte en fulltidsansatt. Punktum:

En solo-grunnlegger-venn (som adopterte EOS på min anbefaling) ansetter sin fraksjonelle COO, men ting var ikke perfekt. De inngikk kompromisser, men det var fortsatt små forskjeller i visjon og rolle som holdt selskapet ute av balanse.

Så jeg satte meg ned med ham, og vi revurderte hele ansvarskartet, og tok hensyn til selskapets nye behov. Vi fant ut at det han virkelig trengte var noen som kunne administrere hele den daglige driften, ettersom han selv satt i flere 'stoler', i stedet for bare drifts teamet.

Så han snakket med den fraksjonelle COOen som forlot etter 6 måneder (som opprinnelig planlagt) og en fraksjonell Integrator ble ombordført i stedet. Overgangen var utrolig glatt, og vennen min er helt av fraksjonal for sitt relativt lille lederteam.

Hvordan lykkes med fraksjonsledelse

Mens grunnleggere, CEOer og visjonærer bør være oppmerksomme på den “deltid/begrensede” naturen av fraksjonsmodellen, oppfordres de til å behandle fraksjonelle ledere som de ville behandlet noen av sine andre kolleger. Faktisk, for de aller fleste av de daglige operasjonene, vil bedriftseiere ikke se noen forskjeller mellom fulltidsansettelser og fraksjonelle ledere.

Når det er sagt, vil disse fem nøkkelstrategiene bidra til å gjøre fraksjonsledelse mye mer effektiv i enhver organisasjon:

1. Se etter delte verdier

Før du begynner jakten på en fraksjonell leder, stopp opp og tenk på utfordringen selskapet ditt står overfor og hvordan en fraksjonell leder kan løse den. Jeg oppfordrer deg til å lese Den vanskeligste ansettelsen du noen gang vil gjøre (og hvordan du gjør det riktig), selv om du ikke ser etter en fraksjonell integrator.

Artikkelen snakker om prosessen med å finne, møte, og ansette din ideelle integrator, og mye av rådene gjelder perfekt for andre stillinger også. Hovedpoenget er å ikke skynde seg inn.

Bruk EOS-verktøyene du har til rådighet og sørg for at det er samsvar mellom fraksjonelle ledere og organisasjonens overordnede misjon, verdier og driftsprosedyrer.

2. Bygge tillit og autonomi i beslutningsprosessen

Fraksjonsmodellen hjelper små selskaper med å få tilgang til langt flere seniorledere enn de vanligvis ville hatt råd til på fulltidslønn. I tillegg, når du ansetter noen av denne kaliber, får du ikke bare deres fagespesifikke kunnskap, men også deres bransjekontakter.

La dem gjøre sin magi. Å ansette en fraksjonell leder og mikroadministrere dem motarbeider formålet med å ansette en ekspert.

Husk, du må ha ansatt denne personen fordi du så noe i dem. Ha tillit og la ledelsesteamet ditt lede med sin kompetanse. Fraksjonelle ledere er spesielt mye mer sannsynlige til å prestere bedre når de mottar høyt nivå av autonomi og tillit.

Bruk din egen frigjorte tid til å fokusere på det store bildet, og kommunisere visjonen som tegner ruten.

3. Definer klare roller og ansvar

Å definere klare roller og ansvar hjelper med å håndtere forventninger og er det første steget for å etablere grunnlaget for åpen kommunikasjon, konfliktledelse og tilbakemelding.

Jeg ber deg ikke om å gi blind tillit til din nyutnevnte fraksjonelle leder. I stedet anbefaler jeg å følge opp tillit med resultater.

Med andre ord, balanser fleksibilitet, tillit og autonomi med en forpliktelse til å levere resultater. Selv om fraksjonelle ledere vil identifisere klare mål fra ikke-spesifikke mål, vil det bare være et ekstra steg for dem. Så prøv å gi dem spesifikke mål dersom du kan.

4. En delt ansvarsfølelse

Filosofofien om delt autonomi og ansvar inkluderer også en delt ansvarsfølelse. Som grunnlegger, visjonær, eller integrator er det din jobb å skape et miljø som støtter denne måten å tenke på.

Bruk ansvarskartet, møtepuls, eller noe av de dusinet eller så EOS-verktøyene og øvelsene som er designet for å bygge og opprettholde ansvarlighet.

Hvis du står overfor kommunikasjons- eller kompatibilitetsproblemer med lederteamet på et bredere nivå, sjekk for kulturproblemer innen organisasjonen. Et av de vanligste problemene SLTs står overfor er mangel på sårbarhet og tillit – ta tak i det så raskt som mulig.

Ikke glem, fraksjonell eller ikke, alle ledere er ansvarlige for selskapets suksess.

5. Exit-strategi

Det kan virke motstridende å tenke på slutten før du har fått ballen til å rulle, men en fraksjonell leder er vanligvis en midlertidig løsning, og begge parter trenger og fortjener å være transparente om hva sluttstatusen ser ut som.

Dette vil hjelpe med å sette oppnåelige mål og være på samme bølgelengde når det gjelder forventninger og tidslinjer.

Å ha en exitstrategi hjelper deg med å forberede deg for tre mulige scenarioer:

1. Seamless overføring ved slutten av periode/kontrakt
2. En tidlig avgang
3. Konvertering til en fulltidsrolle

Hva er fangsten?

Så langt har jeg snakket nesten utelukkende om alt det gode, men det finnes også noen 'advarsler'.

Fraksjonsledelse har fått fart de siste årene, og selv om du kanskje finner mange fraksjonelle ledere raskt, kan det være tricky å finne den Rette Personen til den Rette Sittet – og det er fangsten.

Et urovekkende antall forretningsledere tar steget til en fraksjonell (eller portefølje-karriere, som noen kaller det), og det er noe som tynner ut markedet, noe som gjør det vanskeligere å skille de beste fra de gode.

Du kan gjøre denne prosessen enklere ved å lete i nettverket ditt og gjennom muntlig kommunikasjon eller med et selskap som er spesifikt designet for å matche bedriftsseiere med fraksjonelt talent. For eksempel, Talent Harbor opererer etter EOS-prosessen og bruker verktøy som ansvarskartet for å identifisere setene du trenger, sjekke kandidater for deg, og fylle talentgapene umiddelbart. Du kan lære mer om hva vi gjør og hvordan vi gjør det her.

Og med det siste rådet har vi kommet til slutten av denne gjennomgangen av fraksjonsmodellen. Her er en rask oppsummering av hovedpoengene:

• Fraksjonelle ledere kommer raskt inn, gjør en positiv innvirkning, og er kun der så lenge du trenger dem.
• Fraksjonelle ledere kan enten arbeide på en deltidsavtale, dele tiden sin mellom flere selskaper, eller på en tidsbegrenset kontrakt der de kun arbeider med ett selskap i en kort periode.
• Uavhengig av den nøyaktige ordningen, hjelper fraksjonelle ledere med å sette selskapet på rett vei, få fremdrift, og fokusere på resultater uten noen langsiktige forpliktelser.
• Fraksjonelle ledere er iboende mindre risikable, mindre kostbare, og mer fleksible.
• En fraksjonell leder vil integrere seg i organisasjonen, akkurat som enhver FTE ville gjort.
• For å lykkes med en fraksjonell leder, trenger selskaper delte verdier, tillit, klare roller og ansvar, og en delt ansvarsfølelse.
• Planlegging av exit-strategien er et viktig steg når du ansetter en fraksjonell leder.
• Den mest utfordrende delen av å jobbe med en fraksjonell leder er å finne den Rette Personen til den Rette Sittet. Å jobbe med et selskap som spesialiserer seg på lederrekruttering og fraksjoneltjenester (som Talent Harbor) er en flott måte å redusere stress og sikre en kvalitetsmatch.

-----------------------------------------------------------------------------

Ryan Hogan er CEO og medgründer av Talent Harbor, et banebrytende selskap som spesialiserer seg på å hjelpe organisasjoner å bygge eksepsjonelle team gjennom talentoppkjøp, arbeidsstyrkeoptimalisering og karriereutviklingsstrategier. Med en lidenskap for å utnytte teknologi og datadrevne innsikter, har Ryan bygget Talent Harbor til en leder innen HR-segmentet, og hjelper selskaper med å identifisere og utvikle førsteklasses talenter i et alltid skiftende marked.

Med en bakgrunn innen human resources og forretningsledelse, bringer Ryan over et tiår med erfaring til sin rolle som CEO. Hans ekspertise strekker seg over rekrutteringsstrategier, medarbeiderengasjement og ledelsesutvikling, og plasserer ham som en fremtidsrettet leder innen talentforvaltning. Under hans ledelse har Talent Harbor gjort det mulig for organisasjoner å ikke bare fylle roller, men å tilpasse teamene sine for langsiktig suksess, fremme vekst og innovasjon.

Ryans tilnærming til talentforvaltning er forankret i en dyp forståelse av de unike behovene til hver klient og det stadig skiftende landskapet i arbeidsstyrken. Han er kjent for sin hands-on lederstil og sin dedikasjon til å være i forkant av trender, og sikrer at Talent Harbor forblir i fronten av talentoppkjøp og medarbeiderutvikling.