Historiefortelling! Ansattoppsigelse er aldri en morsom opplevelse for noen av partene. Dessverre er det ofte en vanlig del av virksomheten. På grunn av min tidligere karriere innen salgsledelse, har jeg måttet si opp min andel av ansatte. Med sikkerhet finnes det bedre måter å håndtere dette på enn andre. I dag presenterer jeg for deg en skikkelig krise i gjennomføringen av oppsigelser.
La oss sette scenen. Jeg ble med i dette selskapet for å åpne Atlantas marked og bygge byens salgsteam. Den opprinnelige planen var å ha 3 salgsteam i markedet. Jeg ville utføre en doppelganger av det jeg tidligere hadde ledet i et annet selskap. Atlanta var det 3. markedet de hadde åpnet i løpet av de første 4 månedene av en svært offensiv ‘Gå til markedet’ strategi. Houston og Dallas var de første 2 markedene, og de så tidlig suksess, som var en del av grunnen til at jeg ble med i selskapet. Hvis strategien ble fullt gjennomført, ville det være rundt 20 markeder innen et par år. Jeg følte at strategien var urealistisk, men jeg visste at dersom de klarte å gjennomføre selv halvparten av den, ville jeg befinne meg i en fenomenal posisjon. De ansatte nesten utelukkende ledere fra selskapet jeg kom fra. Et selskap hvor jeg var på toppen av omtrent alle mål som kunne bli vurdert. Rett før jeg ble ansatt, hadde de ansatt to VP-er for å lede ‘Vest’ og ‘Øst’. Dallas og Houston var en del av Vest, og Atlanta var åpenbart Øst.
Min grunnleggende strategi var å bygge det første salgsteamet og promotere noen internt til å lede det teamet mens jeg bygde det andre og tredje. Jeg ville etter hvert promotere 2 flere ledere til å lede disse teamene etter hvert som de ble bygget. Dette var ikke rakettforskning, det var grunnleggende skalering. Jack, min VP (og senere venn), ville raskt åpne flere markeder i ‘Øst’ og skape enda flere muligheter. Dette var selskapets 3. forsøk på et tiår på å bygge et landsdekkende direktesalgsteam. De to første forsøkene var åpenbare fiaskoer, men vi visste ikke hvorfor. Innen denne korte historien er over, vil du forstå hvorfor.
Vi startet med fullt trykk. Dallas og Houston presterte allerede imponerende salgstall, og vi visste at vi måtte ta igjen. Etter omtrent 7 ansettelser begynte vi å få indirekte motbør mot flere ansettelser. Vi fikk ikke beskjed om ‘Nei’ for å ansette mer, bare konstant forsinkelse fra konsernet. I ettertid er det åpenbart at noe var galt. Jack opplevde det samme problemet med å åpne markeder. Konsernet var plutselig superlangsomt med å gi de nødvendige ‘hode-nikkene’ og ville alltid ‘sparke boksen’ nedover veien.
Hver kvartal fløy vi opp til Detroit for å sette sammen en PowerPoint-presentasjon til konsernet som viste salget fra forrige kvartal og den kommende prognosen. Hvorfor vi måtte fly opp for å gjøre dette, forsto jeg aldri helt, men vi gjorde det.
Etter hvert som tiden gikk, begynte Atlanta å oppnå STORE tall. Vi tok igjen og passerte raskt produksjonen til Houston og Dallas. Det var på tide å fortsette skaleringen. Jeg måtte sannsynligvis starte et andre team, og Jack måtte åpne noen flere markeder. Vi fortsatte å få trege svar og motstand fra konsernet.
Vi var nesten ett år inne og klarte oss til vår 4. årlige tur opp til den store D. Atlanta var fortsatt gullbarnet med store tall, men det var bare 3 barn fortsatt, og det var et problem. Mens jeg hadde forberedt presentasjonen min, forberedte jeg også en sterk anbefaling til konsernet om at det var ‘tid for handling’ på skaleringen. Jeg hadde ikke kommet til selskapet for å lede et enkelt, ikke fullt bemannet team.
Jack hadde bestilt flyet sitt opp til Detroit om morgenen. Jeg skulle med en av våre salgsrepresentanter til et lovende møte, og så skulle jeg til flyplassen etterpå. Jack og jeg var begge på kontoret den morgenen. Rundt kl. 10:00 dro jeg til møtet, og han dro til flyplassen. Kort tid etter å ha sjekket inn på hotellet den kvelden, ringte jeg Jack. Telefonen hans gikk rett til telefonsvareren. Han landet et par timer før meg, så rett til telefonsvareren burde ikke ha vært utfallet. Jeg ringte resepsjonen og ba om Jacks rom, og fikk vite at Jack ikke hadde sjekket inn. Hva i all verden skjer?!?!
Jeg husker at jeg snakket med Colleen den kvelden på telefon. Jeg sa til henne at noe var galt, og gikk da plutselig fikk jeg et pip. Det var Jack. Jack var i Houston. Han var i ferd med å gå ombord i flyet sitt til Detroit da han fikk en telefon fra konsernet. Han trengte å dra til Houston i stedet fordi han måtte si opp nesten alle i det kontoret. Etter det ville han reise til Dallas og si opp noen (men beholde de fleste) flere teammedlemmer. Jacks motpart og begge lederne i Houston og Dallas var i Detroit med meg. Jeg hadde hengt med dem timer tidligere. Jeg delte til og med en Uber med en av dem om morgenen for å dra til konsernet. Hva i all verden.
Jack ble spesifikt fortalt IKKE å fortelle meg noe av dette, men Jack er et godt menneske og følte seg forpliktet til å informere meg. Det var det rette å gjøre. Konsernet ville at jeg skulle finne ut om blodbadet mens det skjedde rundt meg. Et blodbad hvor HELT ALLE som hadde fløyet inn ville bli sagt opp, unntatt meg. Sprøtt. Jeg lovet Jack at jeg ikke ville la noen andre vite at jeg visste, og jeg holdt den lovnaden.
Jeg møtte de vestlige lederne om morgenen og gikk til konsernet. Vi satte alle opp i et tilfeldig møterom rundt kl. 8.00. Presentasjonene var ikke før kl. 10.00. Kjøreturen over til konsernet og timen og en halv i møterommet var tortur. Hver del av meg ønsket å fortelle mine to kolleger hva som foregikk, men jeg hadde lovet. Rundt kl. 09.25 fikk Houston-lederen et telefonanrop fra en av sine salgsrepresentanter. Representanten lot ham vite at Jack var i Houston-kontoret. Det var veldig åpenbart på dette tidspunktet at noe var galt. Noen minutter senere fikk mine to kolleger og deres VP en møteinvitasjon til et umiddelbart møte i et annet rom. De skulle bli sagt opp samtidig av HR. Mens de dro til det rommet, tok salgssjefen meg og tok meg med til kontoret sitt. Han forklarte meg hva som skjedde og prøvde å gi det en positiv vri. Jack og jeg har nå et større team å lede siden det gjenværende personalet fra Houston og Dallas vil rapportere til oss. Det var ingen presentasjon den dagen. De fløy alle opp for å kunne si dem opp. Jeg antar at de fløy meg opp for å fortelle meg at jeg ikke ble sagt opp og at jeg var en del av deres større strategi. Lucky me.
I løpet av de neste par dagene klarte jeg å snakke med nok folk i selskapet til å få et begrep om hva som muligens foregikk. Enten det var for å gjøre seg klar for å bli oppkjøpt, bygge salgsteamet mye saktere og rundt Jack og meg, eller sette inn annen strategisk her... det var ikke det jeg hadde meldt meg på. Jeg hadde meldt meg på en offensiv ‘Gå til markedet’ strategi og for å skalere den raskt. I løpet av en uke satte jeg sammen en e-post til salgssjefen og konsernsjefen. Jeg skisserte verdien jeg visste jeg brakte til bordet, og at uansett hva strategien var, måtte jeg være ‘i løkken’ om den. Videre trengte jeg å bli betalt betydelig mer og jeg trengte egenkapital. Jeg fortalte dem at jeg ikke forventet at vi skulle få det avklart umiddelbart, men de hadde inntil slutten av året (som var omtrent 6 måneder) på å finne ut av det. Stille. Ingen svar fra hverken salgssjefen eller konsernsjefen. Jeg endte med å følge opp e-posten en måned senere, og en tredje gang en måned etter det. Stille. Ingen svar var fortsatt et svar for meg. I mellomtiden fortsatte Atlanta fortsatt å generere et sunt salg.
I desember begynte jeg å intervjue for min neste jobb. Jeg var i ferd med å kjøpe et hus det året den 31. desember, så jeg ventet til starten av januar med å si opp. Jeg ga en måneds varsel og det var ikke mye motstand, men jeg endte opp med å være ferdig etter den andre uken (deres valg). Jeg fikk forsikringer fra konsernet om at teamet mitt ikke ville være i fare, og at Jack ville lede dem på kort sikt til en etterfølger for meg ble funnet. Konsernet ga spesifikt oppgaven til mine siste dager i selskapet med å koble teamet mitt til de riktige ressursene i konsernet, slik at de skulle ha tilstrekkelig støtte.
Min siste dag var en fredag.
Den påfølgende onsdagen fikk konsernet Jack til å si opp hele teamet mitt og deretter seg selv når han var den eneste som var igjen.
For en. Krise.
Absolutt sprøtt. Å fly folk til konsernet for å si dem opp. Å si opp et helt team dager etter å ha forsikret meg om at de ikke ville bli påvirket. Så bizarre amatør-oppførsel fra et selskaps med ni sifre i inntektene. Virksomheter gjør feil, men det forvirrer meg at hvem som helst med mild intelligens ville tro at det var akseptabelt å si opp ansatte på denne måten.
0 comments