Verhaal tijd! Het beëindigen van een dienstverband is nooit een leuke ervaring voor beide kanten van de tafel. Helaas is het vaak een regulier onderdeel van het bedrijfsleven. Door mijn eerdere carrière in verkoopmanagement heb ik mijn eerlijke aandeel in werknemersontslagen moeten uitvoeren. Er zijn zeker betere manieren dan andere om dit af te handelen. Vandaag presenteer ik jullie een chaos van beëindiging uitvoering.
Laten we de situatie schetsen. Ik ben bij dit bedrijf gekomen om de markt in Atlanta te openen en de verkoopteams van de stad op te bouwen. Het oorspronkelijke plan was om 3 verkoopteams in de markt te hebben. Ik zou een dubbelganger uitvoeren van wat ik eerder bij een ander bedrijf had beheerd. Atlanta was de 3e markt die ze in de eerste 4 maanden van een zeer agressieve 'Go To Market'-strategie hadden geopend. Houston en Dallas waren de eerste 2 markten en zij zagen vroege successen, wat een deel was van de reden waarom ik de overstap naar het bedrijf maakte. Als de strategie volledig zou worden uitgevoerd, zouden er binnen een paar jaar ongeveer 20 markten zijn. Ik vond de strategie onrealistisch, maar ik wist dat als ze zelfs maar de helft ervan konden uitvoeren, ik op een geweldige plek zou zijn. Ze haalden bijna exclusief leidinggevenden van het bedrijf waar ik vandaan kwam. Een bedrijf waar ik aan de top stond van bijna elke maatstaf die je maar wilt bekijken. Kort voor mijn aanstelling hadden ze twee VP's aangenomen om de 'West' en de 'Oost' te leiden. Dallas en Houston maakten deel uit van het Westen en Atlanta was duidelijk het Oosten.
Mijn basisstrategie was om het eerste verkoopteam op te bouwen en iemand van binnenuit te promoveren om dat team te leiden terwijl ik het tweede en derde team opbouwde. Uiteindelijk zou ik nog 2 managers promoveren om die teams te leiden terwijl ze in opbouw waren. Dit was geen raketwetenschap, het was basis schaalvergroting. Jack, mijn VP (en later vriend), zou snel andere markten in het 'Oosten' openen, waardoor er nog meer kansen ontstonden. Dit was de 3e poging van het bedrijf in een decennium om een landelijk direct verkoopteam op te bouwen. De eerste twee pogingen waren duidelijke mislukkingen, maar we wisten niet waarom. Tegen het einde van dit korte verhaal, zal je begrijpen waarom.
We gingen er vol tegenaan. Dallas en Houston haalden al indrukwekkende verkoopcijfers en we wisten dat we hen moesten inhalen. Na ongeveer 7 personeelsleden begonnen we indirecte weerstand te krijgen tegen verdere aanwervingen. We kregen niet te horen 'Nee' tegen meer aanwervingen, maar het werd gewoon consequent vertraagd door het hoofdkantoor. Achteraf gezien was het een duidelijke aanwijzing dat er iets mis was. Jack liep tegen hetzelfde probleem aan met het openen van markten. Het hoofdkantoor was ineens super langzaam om de benodigde 'hoofdnodigen' te geven en wilde altijd de 'bal verder naar voren schoppen' in de tijd.
Elke kwartaal vlogen we naar Detroit om een PowerPoint-presentatie samen te stellen om aan het hoofdkantoor te presenteren, waarin we de verkoop van het vorige kwartaal en de aankomende voorspelling toonden. Waarom we hiervoor persoonlijk naar boven moesten vliegen, begreep ik nooit helemaal, maar we deden het.
Naarmate de tijd verstreek, begon Atlanta enorme cijfers te behalen. We hadden ons ingehaald en snel de productie van Houston en Dallas voorbijgestreefd. Het was tijd om door te schalen. Ik moest waarschijnlijk een tweede team starten en Jack moest wat extra markten openen. We bleven trage reacties en tegenwerking van het hoofdkantoor ontvangen.
We waren bijna een jaar verder en maakten ons klaar voor onze 4e jaarlijkse reis naar de grote D. Atlanta was nog steeds het gouden kind met de grote cijfers, maar er waren pas 3 kinderen, en dat was een probleem. Terwijl ik mijn presentatie voorbereidde, bereidde ik ook een sterke aanbeveling voor het hoofdkantoor voor dat het 'tijd was om te gaan' met de schaalvergroting. Ik was niet bij het bedrijf gekomen om één team, niet volledig bemand, te leiden.
Jack had zijn vlucht naar Detroit de volgende ochtend geboekt. Ik zou met een van onze verkoopmedewerkers naar een veelbelovende vergadering gaan en daarna zou ik naar de luchthaven gaan. Jack en ik waren beide die ochtend op kantoor. Rond 10 uur vertrok ik voor de vergadering en hij vertrok naar de luchthaven. Kort nadat ik die avond in de hotelkamer kwam, belde ik Jack. Zijn telefoon ging rechtstreeks naar de voicemail. Hij was een paar uur voor mij geland, dus recht naar de voicemail zou niet het verwachte resultaat moeten zijn. Ik belde de receptie en vroeg naar Jacks kamer en kreeg te horen dat Jack niet had ingecheckt. Wat is er aan de hand?!?!
Ik herinner me dat ik die avond met Colleen aan de telefoon sprak. Ik vertelde haar dat er iets niet klopte toen ik ineens een piep hoorde. Het was Jack. Jack was in Houston. Hij stond op het punt om zijn vliegtuig naar Detroit te boarden toen hij een telefoontje van het hoofdkantoor kreeg. Hij moest in plaats daarvan naar Houston omdat hij bijna iedereen op dat kantoor moest ontslaan. Daarna zou hij naar Dallas reizen en nog een paar (maar de meeste behouden) teamleden ontslaan. Jacks tegenhanger en beide leiders van Houston en Dallas waren bij mij in Detroit. Ik had een paar uur eerder nog met hen doorgebracht. Ik deel zelfs een Uber met een van hen om 's ochtends naar het hoofdkantoor te gaan. Wat een grote chaos.
Jack was specifiek verteld om ME dit niet te vertellen, maar Jack is een goed mens en voelde de plicht om me op de hoogte te brengen. Het was het juiste om te doen. Het hoofdkantoor wilde dat ik erachter kwam over de slachtpartij terwijl deze om me heen plaatsvond. Een slachtpartij waarbij IEDEREEN die was ingevlogen, zou worden ontslagen, behalve ik. Vreemd. Ik beloofde Jack dat ik niemand anders zou laten weten dat ik op de hoogte was, en ik hield die belofte.
Ik ontmoette de Westelijke leiders die ochtend en ging naar het hoofdkantoor. We zette rond 8 uur 's ochtends ons kantoor op in een willekeurige vergaderruimte. Presentaties zouden pas om 10 uur beginnen. De rit naar het hoofdkantoor en het anderhalf uur in de vergaderruimte was marteling. Elk deel van mij wilde mijn twee collega's vertellen wat er aan de hand was, maar ik had een belofte gemaakt. Rond 9:25 uur had de leider van Houston een telefoontje gekregen van een van hun verkoopmedewerkers. De medewerker liet hem weten dat Jack in het kantoor in Houston was. Op dit punt was het heel duidelijk dat er iets mis was. Een paar minuten later kregen mijn twee collega's en hun VP een vergaderuitnodiging voor een onmiddellijke vergadering in een andere kamer. Ze zouden allemaal tegelijkertijd door HR worden ontslagen. Terwijl zij naar die kamer gingen, greep de hoofdverkoop me en nam me mee naar zijn kantoor. Hij legde me uit wat er aan de hand was en probeerde er een positieve draai aan te geven. Jack en ik hebben nu een groter team om te beheren, aangezien het resterende personeel van Houston en Dallas aan ons zal rapporteren. Die dag was er geen presentatie. Ze vlogen iedereen in om hen te ontslaan. Ik denk dat ze mij vlogen om me te vertellen dat ik niet ontslagen zou worden en dat ik deel uitmaakte van hun grotere strategie. Geluk voor mij.
In de volgende paar dagen kon ik genoeg mensen in het bedrijf spreken om een idee te krijgen van wat er mogelijk aan de hand was. Of het nu ging om voorbereidingen voor een overname, het verkoopteam veel langzamer opbouwen rondom Jack en mij, of een andere strategie … het was niet wat ik had getekend. Ik was ingeschakeld voor een agressieve ‘Go To Market’-strategie en om deze snel te schalen. Binnen een week had ik een e-mail opgesteld voor de hoofdverkoop en de CEO. Ik outlineerde de waarde die ik wist dat ik bracht en dat ongeacht wat de strategie was, ik ‘in de lus’ moest blijven. Verder, ik had beduidend meer salaris nodig en equity. Ik vertelde hen dat ik niet verwachtte dat we het onmiddellijk zouden uitpraten, maar ze hadden tot het einde van het jaar (wat ongeveer 6 maanden was) om het uit te vogelen. Geen reactie. Geen antwoord van de hoofdverkoop of de CEO. Ik eindigde met het opvolgen van de e-mail een maand later, en een derde keer een maand daarna. Geen reactie. Geen antwoord was voor mij nog steeds een antwoord. Ondertussen was Atlanta nog steeds goed aan het produceren van verkopen.
In december begon ik met solliciteren voor mijn volgende baan. Ik was die jaar een huis aan het kopen op 31/12, dus ik wachtte tot begin januari om mijn ontslag in te dienen. Ik gaf een opzegtermijn van een maand en er was niet veel tegenstand, maar uiteindelijk was ik na de tweede week klaar (hun keuze). Ik werd door het hoofdkantoor verzekerd dat mijn team niet in gevaar zou komen en dat Jack ze op korte termijn zou beheren totdat er een vervanger voor mij was gevonden. Het hoofdkantoor had specifiek mijn laatste dagen bij het bedrijf toegewezen om mijn team te verbinden met de juiste middelen bij het hoofdkantoor zodat ze voldoende ondersteuning zouden hebben.
Mijn laatste dag was een vrijdag.
De daaropvolgende woensdag, liet het hoofdkantoor Jack mijn hele team ontslaan en toen zichzelf toen hij de enige was die overbleef.
Wat. Een. Chaos.
Absoluut wild. Mensen naar het hoofdkantoor vliegen om hen te ontslaan. Een heel team ontslaan dagen nadat mij was verzekerd dat zij niet zouden worden beïnvloed. Zo'n bizar, amateuristisch gedrag van een bedrijf met honderd miljoen omzet. Bedrijven maken fouten, maar het verbijstert me dat iemand met een gemiddelde intelligentie zou denken dat mensen op deze manier ontslaan acceptabel was.
0 comments