분수적 리더십: 21세기를 위한 C-suite 구축

부분적 리더십(또는 부분적 CxO 모델)은 조직이 고급 경영 전문 지식과 리더십에 부분적 또는 임시로 접근할 수 있도록 하는 전략적 인력 배치의 일종으로, 이는 조직 구조에 완전히 통합되어 결과에 대한 책임을 집니다.

지노 윅먼과 마크 C. 윈터스는 2015년 저서 Rocket Fuel에서 부분적 모델에 대해 이야기합니다:

“[부분적]은 필요로 하는 능력을 추가함으로써 즉각적인 영향을 만들어낼 수 있는 방법이 될 수 있으며, 정규직을 한 번에 채용하는 데 따른 재정적 충격을 완화합니다.”

하지만 이 모델의 근본 원리는 1980년대까지 거슬러 올라가며, 사모펀드 회사들이 성과 지표를 개선하고 즉각적인 결과를 제공하기 위해 포트폴리오 기업에 주요 리더십 역할을 포함시키기 시작했습니다.

그 이후로, 이 모델은 시대와 현재 시장 환경의 요구를 더 잘 반영하도록 변경되고 업데이트되었습니다. 활동적 관리, 가치 창출, 운영 개선 등 여러 용어로 불리고 있습니다.

2024년에는 부분적 리더십이라고 부르며, 이는 21세기 C-suite의 요구를 반영하고 있습니다.

부분적, 컨설턴트, 임시: 차이는 무엇인가요?

부분적 리더의 의미와 역할에 대해 많은 논란이 있습니다. 제가 본 가장 큰 오해 중 하나는 부분적 리더가 엄격히 파트타임이며, 항상 여러 회사 사이에서 시간을 나눈다는 것입니다.

이것은 사실이 아닙니다. 일부 부분적 리더는 파트타임으로 일할 수도 있지만, 다른 사람들은 정규직 계약으로 특정 기간 동안 전적으로 조직에 합류할 수 있습니다. 보통 6-12개월이지만 일부 경우 18-24개월까지 연장될 수 있습니다.

또한 부분적 리더들이 프리랜서, 컨설턴트, 임시 C-suite 경영진, 고문 등과 비교되는 경우도 많습니다. 그리고 이러한 비교 중 일부는 이치에 맞지만, 다른 비교는 오해에서 비롯된 것입니다.

가장 큰 잘못부터 시작하겠습니다…

부분적 리더는 프리랜서가 아닙니다.

프리랜서는 어떤 형태로든 회사를 대표하지 않는 자유 계약자입니다. 그들은 특정 프로젝트를 수행하기 위해 고용된 독립 계약자이며, 독립적으로 작업을 수행합니다.

반면, 부분적 리더는 여러분의 Accountability Chart의 일부입니다, 정규직 리더가 맡는 동일한 과제 및 의무를 수행하며, 기능적으로 거의 정규직 팀원과 유사합니다.

이 점을 강조하는 이유는, 기업들이 실제로 필요로 하는 것이 부분적 리더일 때 프리랜서를 고용하는 경우가 드물지 않기 때문입니다.

부분적 리더는 컨설턴트가 아닙니다.

부분적 리더를 컨설턴트와 혼동할 수 있는 이해가 있을 수 있습니다. 멀리서 보면 두 직업 모두 유사해 보이며, 특정 비즈니스 분야에서 지원과 지침을 제공하기 위해 파트타임으로 일합니다.

하지만 기능적인 유사성은 거기서 끝이 납니다. 컨설턴트는 조언을 제공하며 자신의 권고 사항의 실행에 대한 책임이 없습니다. 반면, 부분적 리더는 회사의 다른 직원들과 마찬가지로 결과에 대한 책임을 집니다. 컨설팅은 또한 일반적으로 시간당 비용이 더 비쌉니다.

부분적 리더는 임시 경영진이 아닙니다.

임시 직위의 스펙트럼에서, 임시 경영진은 부분적 리더에 가장 근접하지만 여전히 다릅니다. 프리랜서 또는 컨설턴트와는 달리, 임시 경영진은 이미 조직의 일부이지만, 그 역할은 종종 상징적이며 큰 전략적 변화를 포함하는 경우는 드물며 역사적으로 직접적인 후계자가 없는 채로 최고 수준의 리더가 떠나는 경우에 의해 주도되었습니다.

반면, 부분적 리더는 훨씬 더 적극적이며 새로운 영구 CEO와 매우 유사합니다. CFO가 차기 재무 책임자를 선택할 동안 임시로 역할을 수행하는 것과는 다릅니다.

제목 뒤의 사람 알기

부분적 모델을 통해 C-suite 경영진을 고용할 것을 고려하고 있다면, 이 개인들에 대해 배워야 합니다. 그들이 누구인지, 무엇이 그들을 동기부여하는지를 아는 것이 중요합니다. 그들은 '적합한 인물'이어야 하며 보다 전통적인 면접 과정이 적절합니다.

우선, 부분적 모델은 C-suite의 모든 부분에 적용됩니다. COO, CMO, CTO, CFO는 부분적 리더로 채워지는 가장 일반적인 직위 중 일부입니다. 그러나 부분적 리더십은 CISO, CDO, CRO와 같은 보다 전문화된 역할에서도 효과적으로 작용합니다. 이는 이러한 분야에서 인재의 공급이 제한적이고 전문 지식에 대한 수요가 높기 때문입니다.

하지만 이 사람들은 누구인가요?

부분적 리더는 일반적으로 평균 10-25년 이상의 경험을 가진 고위 경영진입니다. 이들 중 많은 이들은 이전에 정규직 C-suite 경영진으로 활동했습니다.

동기 부여가 다르지만, 부분적 경력을 추구하는 결정은 대개 더 제한된 능력으로도 계속 서비스를 제공하고자 하는 욕구에서 비롯됩니다. 이들 대부분은 원래 세운 모든 목표를 이루었고 새로운 자리에서도 편안함을 느낍니다(하지만 모든 사람이 정착하고 싶어하는 것은 아닙니다!).

일부 리더는 자신의 지식과 전문성을 새로운 프로젝트에 적용하고, 새로운 사람들을 만나며, 커뮤니티를 형성하고자 합니다. 그리고 그들은 은퇴할 때까지 기다리기를 원하지 않습니다.

부분적 모델은 이러한 모든 것을 수행할 수 있는 기틀을 제공합니다.

부분적 리더를 선택해야 하는 시기와 이유

부분적 모델은 환경의 산물입니다. 오늘날 기업들은 매우 구체적인 비즈니스 기능에서든 노스스타 목표를 식별하고 이를 달성하기 위한 길을 열기든, 선임 경영진이 필요합니다.

이는 매출이 500만에서 5000만 달러에 이르는 소규모에서 중간 규모 조직(10에서 250명의 직원)을 특히 더 잘 표현합니다. 이곳에서 대부분의 전략 작업은 창립자나 CEO가 수행하고 거의 모든 다른 부서를 감독하는 경우가 많습니다.

최근 EOS 실행자의 고백 팟캐스트 에피소드에서, 애드리안 데이턴과 저는 비즈니스에서 불필요한 마찰의 가장 큰 원천이 창립자가 지나치게 많은 일을 맡는 것이라는 주제에 대해 이야기했습니다. 다행히도, 이것은 기업들이 창립자 주도의 회사에서 리더십 주도의 회사로 성장하는 과정에서 가장 큰 도약 중 하나를 하는 지점이기도 합니다.

그러나 왜 여러분 팀에 부분적 리더를 원하나요? 정규직 채용보다 다섯 가지 큰 이유가 있습니다.

1. 비용

고위 경영진을 고용하는 것은 대다수의 SMB에게 비용 부담이 큽니다. 사실, 모든 창립자가 경험이 풍부한 COO, CTO, CFO를 채용하기 위해 25만 달러(또는 그 이상!)를 마련할 수 있는 것은 아닙니다. 하지만 그들은 여전히 그들의 전문성이 필요할 수 있습니다.

부분적 모델은 이를 가능하게 하면서 관계를 관리할 수 있는 투명한 틀을 제공합니다. 이 모델은 또한 스타트업에 매우 효과적이며, 부분적 리더를 채용할 수 있어 정규직 채용에 대한 투자를 지연할 수 있습니다. 또한 성장을 저해하지 않습니다.

다음은 G&A를 효율적으로 관리하는 예입니다:

2022년, 제 친구인 비전가/CEO는 회사의 필요에 맞추어 독점 소프트웨어를 구축하기 위해 기술 개발자와 엔지니어를 채용하고 있었습니다. 이상적으로는 CTO가 이곳을 담당해야 하며, 프로젝트 요구 사항을 작성하고 인재 격차를 식별해야 했습니다.

하지만 회사는 상대적으로 단기 프로젝트인 완전한 CTO를 채용하는 것을 주저했습니다. 그래서 저는 전화를 몇 통 해 그에게 6개월 역할의 부분적 CTO와 연결해주었습니다. 이것은 그들의 비즈니스에 이상적인 해결책이었습니다. 회사는 중요한 팬데믹 이후 시장 푸시 동안 비핵심 비용을 줄이는 동시에 큰 단기 내부 프로젝트에 필요한 기술적 지침과 전략을 얻었습니다.

2. 영향

정규직 경영진을 고용하는 것은 기업들이 전략적 결정을 신중하게 내리도록 도와주지만, 부분적 리더는 즉각적인 구체적 결과를 제공합니다.

부분적 리더들은 신속하게 들어와 긍정적인 영향을 미치고 필요할 때만 머무는 법을 알고 있습니다. 그들은 신속하게 통합하도록 특별히 고안된 과정을 발전시켜왔습니다.

여기에서 실행 속도가 모든 것을 능가하는 예입니다:

2019년, 한 친구의 회사 IT 인프라가 기술 마이그레이션 도중 붕괴되었습니다(단일 아키텍처에서 클라우드 기반 마이크로서비스로 전환 중). 그들은 백업 및 중복 솔루션을 가지고 있었지만, 개발 팀이 방향 없이 작업하면서 혼란이 커지고 있었고, 고위 리더십 팀은 어떻게 도와야 할지 몰랐습니다.

그들은 잠시 에이전시에 맡길 것을 고려했지만, 저는 대신 6+3개월의 부분적 CIO를 추천했습니다. 새로운 CIO는 들어와 마이그레이션을 완료하고, 부드러운 전환과 신입 고용 및 내부 전략 수립을 돕기 위해 추가로 3개월 더 머물렀습니다.

3. 소유권

부분적 리더들은 주요 결과물 및 프로젝트에 대한 소유권을 가지며, 이를 통해 개인은 결과에 대한 책임을 집니다. 그들은 의사 결정을 내릴 권한, 전략을 실행할 권한 및 회사 내에서 직속 보고서를 가지고 있으며, 정규직 동등 인물처럼 구성됩니다.

여기에 대한 실제 예가 있습니다:

한 acquaintance는 제조 회사를 시작하며 형상을 완벽하게 만드는 데 성공했습니다. 그러나 그 회사는 여전히 창립자 주도의 판매에 의존하고 있었으며 전담 판매팀을 감독하기 위해 정규직 채용에Commit할 준비가 되어 있지 않았습니다.

대신, 그들은 회사의 판매 기능을 감독하기 위해 부분적 CRO를 영입했습니다. 그녀는 외부 전략을 개발하고 중간 관리자들을 지도해 판매 직원을 교육했으며, 회사를 치열한 경쟁 시장에서 고수하는 데 도움을 주었습니다.

4. 유연성

때때로 리더는 조립 라인에서 이끌지만 이는 일반적이지 않으며 장기적으로 지속 가능하지 않습니다.

사실, 모든 직위가 하루 8시간, 주 5일을 필요로 하지는 않습니다. CMO, CFO, CTO와 같은 리더십 직위는 기차가 제시간에 작동하도록 하는 역할을 합니다. 따라서 일부 부분적 리더는 여러 회사에 걸쳐 시간을 나누어 선택합니다.

이는 계절적 요구가 있는 기업에겐 축복입니다:

제 커뮤니티 중 하나에서, 연례적으로 휴가 시즌 전에 부분적 CMO를 초대하는 소비재 회사에 대해 알게 되었습니다.

그는 성수기에 대비하여 3개월 전에 회사에 들어와 바이럴 캠페인을 구축하고 광고 지출을 최적화했습니다. 그리고 성수기가 끝난 후 한 달 더 남아 배운 교훈과 내년 성수를 개선할 수 있는 방법에 대해 논의했습니다.

이는 짧은 작업량의 증가를 관리하는 놀라울 정도로 효율적인 방법이었으며, 연간 정규직 채용 비용 없이 높은 수준의 전문 지식을 활용하는 데 도움이 되었습니다.

5. 리스크

재정적 비용을 제외하고도, 정규직 채용은 장기적인 책임이 따릅니다. 모든 적절한 단계를 거치고도 항상 무언가가 잘못될 위험이 남아있습니다. 이는 우선사항이 변경되거나 성격적 차이, 단순히 성과 부족으로 인해 발생할 수 있습니다.

이런 일이 발생하면, 고위 경영진을 퇴사시키는 것은 작업 환경에 불확실성과 불안정을 초래할 위험이 항상 따릅니다.

반면, 부분적 리더는 부분적 모델이 설계된 방식 때문에 본질적으로 리스크가 적습니다. 시작부터 명확한 목표가 설정되고 끝날 때 명확한 종료 전략이 있습니다. 창립자들은 또한 고위 리더를 퇴사시키는 일반적인 비용에 대해 걱정할 필요가 없습니다(이는 일부에게는 매우 과중한 비용이 될 수 있습니다).

불완전한 미래에 대한 경우, 부분적 리더를 교체하는 것은 정규직을 교체하는 것보다 훨씬 빨리 이루어지고 비용도 적습니다. 사례로:

제 친구인 솔로 창립자는 저의 추천으로 EOS를 도입하고 부분적 COO를 고용했지만 모든 것이 완벽하지 않았습니다. 그들은妥協을 했지만 비전과 역할 간에 미세한 차이가 회사의 균형을 깨뜨리게 만들었습니다.

저는 그와 함께 앉아 전체 Accountability Chart를 재평가하며 회사의 새로운 요구를 고려했습니다. 우리는 그가 실제로 필요로 하는 것이Operations 팀이 아니라 자신이 앉고 있는 여러 '좌석'을 관리할 누군가임을 알게 되었습니다.

그래서 그는 6개월 후 (처음 계획했던 대로)떠나는 부분적 COO와 이야기했고, 대신 부분적 통합자가 영입되었습니다. 전환은 믿을 수 없을 정도로 원활했으며, 친구는 자신의 비교적 작은 리더십 팀을 위해 부분적 리더를 강하게 추천합니다.

부분적 리더십으로 성공하기 위한 방법

창립자, CEO, 비전가들은 부분적 모델의 “파트타임/고정 기간” 특성을 유념하며, 그들을 다른 동료들과 똑같이 대하기를 권장합니다. 사실, 대부분의 일상적인 운영에 대해서는 사업주가 정규직 채용과 부분적 리더 간에 차이를 느끼지 못할 것입니다.

그렇다고 해도, 다음의 다섯 가지 핵심 전략이 어떤 조직에서든 부분적 리더십을 더욱 효과적으로 만들어 줄 것입니다:

1. 공유 가치를 찾아라

부분적 리더를 찾기 위해 탐색을 시작하기 전에, 회사가 직면한 문제와 부분적 리더가 그 문제를 어떻게 해결할 수 있는지에 대해 생각해보십시오. 가장 힘든 채용(The Hardest Hire You'll Ever Make)과 그것을 올바르게 수행하는 방법을 읽어보기를 권장합니다. 비록 부분적 통합자를 찾고 있지 않더라도 말입니다.

이 글에서는 이상적인 통합자를 찾고, 만나고, 온보딩하는 과정이 이야기되고 있으며, 많은 조언이 다른 직책에도 완벽하게 적용됩니다. 주된 요점은 성급하게 결정하지 말라는 것입니다.

여러분이 사용 가능한 EOS 도구를 활용하여 부분적 리더와 조직의 전체적인 미션, 가치 및 운영 절차 간의 정렬을 보장하십시오.

2. 결정 권한에서 신뢰와 자율성 조성

부분적 모델은 소규모 기업들이 일반적으로 전임 급여로 감당할 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 고위 리더들에게 접근할 수 있게 해줍니다. 또한 이 정도 수준의 인연들과 함께 여러분의 도메인 전문 지식을 얻는 것입니다.

그들을 자유롭게 두십시오. 부분적 리더를 고용하고 그들을 마이크로 관리하는 것은 전문가를 고용하는 목적에 반합니다.

여러분은 이 사람을 고용했을 때 그들에게서 무엇인가를 보았어야 한다는 것을 기억하십시오. 신뢰하고 여러분의 리더십 팀이 그들의 전문 지식으로 이끌도록 하십시오. 특히 부분적 리더는 높은 수준의 자율성과 신뢰를 받을 때 더 나은 성과를 낼 가능성이 큽니다.

여러분의 자유롭게 된 시간을 이용하여 큰 그림에 집중하고 방향성을 제시하는 비전을 전달하세요.

3. 명확한 역할과 책임 정의

명확한 역할과 책임을 정의하는 것은 기대를 관리하는 데 도움이 되며, 공개 커뮤니케이션, 갈등 관리 및 피드백을 위한 기반을 구축하는 첫 걸음입니다.

여기서 제가 요구하는 것은 귀하의 새로 임명된 부분적 리더에게 맹목적인 신뢰를 주라는 것이 아닙니다. 대신, 신뢰로 결과를 뒤따르는 것을 추천합니다.

다시 말해, 유연성, 신뢰, 자율성을 결과 전달에 대한 약속으로 균형을 맞추는 것입니다. 부분적 리더들은 비특정 목표에서 명확한 목표를 식별하지만, 이는 추가적인 단계를 의미합니다. 따라서 가능하다면 그들에게 구체적인 목표를 제공하려고 노력하십시오.

4. 공유된 책임 의식

공유된 자율성과 책임 감각은 공유된 책임 의식도 포함됩니다. 창립자, 비전가 또는 통합자로서, 이 사고 방식을 지원하는 환경을 만드는 것은 여러분의 과제입니다.

Accountability Chart, Meeting Pulse 또는 책임을 구축하고 유지하는 데 도움이 되는 EOS 도구와 연습을 사용하십시오.

광범위한 고위 리더십 팀과의 커뮤니케이션 또는 궁합 문제에 직면한다면, 조직 내 문화 문제를 확인하십시오. SLT들이 자주 직면하는 문제 중 하나는 취약성과 신뢰의 부족입니다 – 이를 최대한 빨리 해결하세요.

부분적이든 아니든, 모든 리더는 회사의 성공에 대한 책임이 있음을 잊지 마십시오.

5. 종료 전략

모든 것을 시작하기 전에 끝을 생각하는 것이 반직관적으로 보일 수 있지만, 부분적 리더는 일반적으로 임시 해결책이며 양 당사자는 최종 상태가 어떤 모습일지에 대한 투명성을 필요로 하고 마땅히 요구합니다.

이는 실현 가능한 목표를 설정하고 기대 및 시간 프레임에 대해 같은 견해를 가지는 데 도움이 됩니다.

종료 전략은 다음 세 가지 가능한 시나리오에 대비하는 데 도움이 됩니다:

1. 계약 종료 시 원활한 인수인계
2. 조기 퇴사
3. 정규직 역할로 전환

흔히 놓치는 점은 무엇인가요?

지금까지 저는 거의 모든 좋은 점에 대해 이야기했지만, '주의 사항'이 있습니다.

부분적 리더십은 많은 해를 거듭하며 힘을 얻고 있으며, 많은 부분적 리더들을 빠르게 찾을 수 있을 지도 모르지만, '적합한 인물 - 적합한 자리'를 찾는 것은 까다로울 수 있습니다 – 그것이 주의해야 할 점입니다.

놀랍게도 많은 비즈니스 리더들이 부분적(또는 포트폴리오 경력, 일부가 부르는)으로 이동하고 있으며, 이는 시장을 다소 희석하여 우수한 인재와 평범한 인재를 구분하기 어렵게 만들고 있습니다.

이 과정을 쉽게 만들려면 네트워크에서 검색하고 입소문으로, 또는 비즈니스 소유자를 부분적 인재와 연결하기 위해 특별히 설계된 회사와 함께 작업하십시오. 예를 들어, Talent Harbor는 EOS 프로세스를 운영하며 Accountability Chart와 같은 도구를 사용해 필요한 좌석을 식별하고 후보자를 검증하여 즉시 인력 격차를 채워줍니다. 우리가 하는 일과 어떻게 하는지에 대해 더 알아보실 수 있습니다.

이 마지막 조언으로 부분적 모델에 대한 분석을 마무리하고자 합니다. 다음은 주요 요점에 대한 간단한 요약입니다:

• 부분적 리더는 신속하게 들어와 긍정적인 영향을 미치고 필요할 때만 머무릅니다.
• 부분적 리더는 파트타임 계약을 맺고 여러 회사에 시간을 나누어 작업하거나, 단기 계약으로 하나의 회사에만 일할 수 있습니다.
• 정확한 구성에 관계없이, 부분적 리더는 회사를 올바른 방향으로 세우고, 견인력을 얻고, 장기적인 약속 없이 결과에 집중하게 돕습니다.
• 부분적 리더는 본질적으로 리스크가 적고, 비용이 적으며, 유연합니다.
• 부분적 리더는 정규직 직원처럼 조직에 깊게 통합됩니다.
• 부분적 리더와 함께 성공하려면 기업은 공유 가치, 신뢰, 명확한 역할과 책임, 그리고 공유된 책임 감각이 필요합니다.
• 퇴사 전략을 계획하는 것도 부분적 리더를 온보딩하는 중요한 단계입니다.
• 부분적 리더와 작업하면서 가장 힘든 부분은 적합한 인재를 찾는 것입니다. 리더십 검색 및 부분적 서비스 전문 기업과 작업하는 것은 스트레스를 줄이고 고품질 적합성을 보장하는 좋은 방법입니다.

-----------------------------------------------------------------------------

Ryan Hogan은 Talent Harbor의 CEO이자 공동 창립자로서, 조직이 인재 확보, 인력 최적화, 경력 개발 전략을 통해 출중한 팀을 구성하도록 도와주는 최첨단 회사입니다. 기술과 데이터 기반 인사이트를 활용하는 열정을 가지고, Ryan은 Talent Harbor를 인사 분야의 리더로 성장시켜 기업들이 끊임없이 변화하는 시장에서 최고의 인재를 식별하고 육성하도록 안내하고 있습니다.

인사 및 비즈니스 관리 분야에서의 배경을 가진 Ryan은 CEO 역할에 10년 이상의 경험을 제공합니다. 그의 전문 분야는 채용 전략, 직원 참여 및 리더십 개발에 걸쳐 있으며, 이는 그를 인재 관리 분야에서 미래 지향적인 리더로 자리잡게 합니다. 그의 지도 하에, Talent Harbor는 조직이 역할을 채우는 것뿐만 아니라 팀을 장기적인 성공에 맞추고 성장과 혁신을 촉진하도록 힘을 실어주었습니다.

Ryan의 인재 관리 접근은 각 고객의 고유한 요구와 끊임없이 변화하는 인력 환경에 대한 깊은 이해에 뿌리를 두고 있습니다. 그는 실용적인 리더십 스타일과 트렌드에 앞서 나가려는 헌신으로 잘 알려져 있으며, 이를 통해 Talent Harbor가 인재 확보와 직원 개발 최전선에 남도록 보장합니다.