フラクショナルリーダーシップ：21世紀のCスイートを構築する

フラクショナルリーダーシップ（またはフラクショナルCxOモデル）は、組織が高レベルのエグゼクティブ専門知識とリーダーシップにパートタイムまたは暫定的にアクセスできるようにする戦略的スタッフの形式であり、組織の構造に完全に統合され、成果に責任を負います。

ジーノ・ウィックマンとマーク・C・ウィンターズは、2015年の著書『ロケット燃料』でフラクショナルモデルについて語っています：

「[フラクショナル] は、フルタイムの雇用を一度に全てを雇うことによって生じる財政的な打撃を和らげながら、現在不足している必要な能力を追加することで、即時の影響を生み出す方法になるかもしれません。」

しかし、このモデルの根底にある原則は1980年代まで遡り、プライベートエクイティファームがパフォーマンス指標を改善し、即時の成果を提供するためにポートフォリオ企業に重要なリーダーシップ役割を埋め込んでいました。

それ以来、このモデルは時代のニーズや現在の市場状況をより良く反映するように変更され、アップ活用管理、価値創出、運用改善など、様々な用語で呼ばれるようになっています。

しかし、2024年には、フラクショナルリーダーシップと呼ばれるようになり、21世紀のC-suiteのニーズを反映しています。

フラクショナル、コンサルタント、中間管理職：違いは何ですか？

フラクショナルリーダーの意味や役割には多くのノイズがあります。私が見た中で最大の誤解の1つは、フラクショナルリーダーは厳密にパートタイムであり、常に会社間で時間を分けているということです。

これは真実ではありません。あるフラクショナルリーダーはパートタイムで働くかもしれませんが、他の人はフルタイムの基盤で組織に参加しますが、期限付きの契約、通常は6〜12か月ですが、場合によっては18〜24か月にもなることがあります。

フラクショナルリーダーは、フリーランサー、コンサルタント、中間管理職のC-suiteエグゼクティブ、アドバイザーなどと比較されることがありますが、これらの比較の一部は理解できる一方、他のものは誤解から生じています。

最も悪質な例から始めましょう…

フラクショナルリーダーはフリーランサーではありません。

フリーランサーは会社を代表せず、また、何らかの形で関与しません。彼らは独立する契約者であり、雇われた特定のプロジェクトを実行しながら独立性を保ちます。

一方、フラクショナルリーダーはアカウンタビリティチャートの一部であり、フルタイムのリーダーが行うのと同じ課題や職務を担い、機能的にはフルタイムチームメンバーにほぼ等しいです。

これは、企業が本当に必要としているのはフラクショナルリーダーであるときに、フリーランサーを雇うことは珍しくないことに言及します。

フラクショナルリーダーはコンサルタントではありません。

フラクショナルリーダーをコンサルタントと誤解する人がいるのも理解できます。一見、両者は似ているように見え、通常、特定のビジネス分野で指導とサポートを提供するためにパートタイムで働きます。

しかし、機能的な類似点はそこまでです。コンサルタントは助言を行い、彼らの推奨の実行に責任を負いません。一方、フラクショナルリーダーは、会社の他の従業員と同様に結果に責任を負います。コンサルティングは通常、フラクショナルリーダーシップに比べて高価です（時間単価）。

フラクショナルリーダーは中間管理職のエグゼクティブではありません。

一時的なポジションのスペクトルの中で、中間管理職のエグゼクティブはフラクショナルリーダーに最も近いですが、まだ完全には同じではありません。フリーランサーやコンサルタントとは異なり、中間管理職はすでに組織の一部であり、役割はほとんど象徴的で、大きな戦略的変更を伴うことはまれで、歴史的に言えば、直接の後継者なしにトップリーダーが去ったために推進されてきました。

一方、フラクショナルリーダーは、より実践的であり、取締役会が次の財務リーダーを選択する間に運営を引き受けるCFOよりも、新しく任命された常勤CEOに近いです。

役職の背後にいる人を知る

C-suiteエグゼクティブをフラクショナルモデルで雇おうと考えているなら、これらの個人について、彼らが誰で、何が彼らのモチベーションになっているかを学ぶ必要があります。彼らは「適切なフィット」である必要がありますし、より伝統的な面接プロセスが適切です。

まず、フラクショナルモデルはC-suiteのすべての部分に適用されます。COO、CMO、CTO、CFOはフラクショナルリーダーによって満たされる最も一般的なポジションの一部です。しかし、フラクショナルリーダーシップはCISO、CDO、CROなどのより特殊な役割でもうまく機能します。これは、これらの分野の専門知識に対する需要が高いにもかかわらず、限られた供給のためです。

しかし、これらの人々は誰ですか？

フラクショナルリーダーは通常、平均して10〜25年以上の経験を持つ高レベルのエグゼクティブであり、多くは以前にフルタイムのC-suiteエグゼクティブとして勤務していた人たちです。

モチベーションは異なりますが、フラクショナルキャリアを追求する決定は、より限られた範囲でサービスを提供し続けたいという願望から来ることが通常です。これらのリーダーのほとんどは、最初に達成しようとしたことをすでに達成しており、新しい役職で快適に過ごしています（ただし、すべての人が決して落ち着きたいわけではありません！）。

一部のリーダーは、新しいプロジェクトに知識と専門知識を引き続き適用し、新しい人々に出会い、コミュニティを構築したいと考えており、これを実現するために退職を待っていたくありません。

フラクショナルモデルは、達成されたリーダーがすべてを行うための枠組みを提供します。

フラクショナルリーダーを選ぶ時期と理由

フラクショナルモデルは、環境の産物です。今日の企業は特定のビジネス機能をリードする高級経営者、または北極星目標を特定しそれを達成するための道を開くための経営者を必要としています。

これは、小規模から中規模の組織（年間500万〜5000万ドルの収益と10〜250人の従業員）の場合特に当てはまります。ここでは、戦略的な業務の多くが創業者やCEOによって行われ、ほぼすべての他の部門を監督しているのです。

最近のエピソードの中で、EOS実施者の告白で、エイドリアン・デイトンと私は、ビジネスで不必要な摩擦の最大の原因は創業者が過剰な仕事を引き受けることであると話しました。幸運なことに、これは企業が創業者主導の会社からリーダーシップ主導の会社に移行するための最大の飛躍の一つを取るポイントでもあります。

しかし、なぜフルタイムの雇用の代わりにフラクショナルリーダーをチームに加えたいのでしょうか？大きく5つの理由があります。

1. コスト

高レベルのエグゼクティブを雇うことは、大多数の中小企業にとってコストがかかりすぎます。現実として、すべての創業者が経験豊富なCOO、CTO、またはCFOを採用するために25万ドル（またはそれ以上）を持っているわけではありませんが、彼らの専門知識が非常に必要な場合もあります。

フラクショナルモデルは、これを実現させ、関係を管理するための透明な枠組みを提供します。このモデルは、スタートアップにとっても非常に効果的で、フラクショナルリーダーを雇うことでフルタイムの雇用への投資を遅らせることができ、成長を損なうことなく進むことができます。

ここに、G＆Aを管理する効率的な方法の例があります：

2022年、私のビジョナリー/CEOの友達が技術者（開発者やエンジニア）を雇って、会社のニーズに基づいて専用ソフトウェアを構築していました。理想的には、ここではCTOに主導権を握ってプロジェクトの要件を作成し、才能のギャップを特定する責任を担ってもらうべきです。

しかし、合理的に考えて、会社は比較的短期のプロジェクトのためにフルタイムのCTOを雇うことには躊躇していました。そこで私はいくつかの電話をかけ、彼をフラクショナルCTOとつなげました。これは彼らのビジネスにとって完璧な解決策でした。会社は、パンデミック後の市場の重要なプッシュの際に非コア支出を削減し、同時に大規模ではあるが短い内部プロジェクトに必要な技術指導と戦略を得ることができました。

2. インパクト

フルタイムのエグゼクティブを雇うことで企業は戦略的な決定を注意深く下すことができますが、フラクショナルリーダーは即時の特定された結果を提供します。

フラクショナルリーダーは迅速に参入し、ポジティブな影響を与え、必要な期間だけ滞在します。彼らはスムーズに組織内に効率よく統合するために特別に設計されたプロセスを開発しています。

ここに、実行のスピードがすべてを上回る場合の例があります：

2019年、友人の会社のITインフラが技術的な移行の最中に崩壊しました（モノリシックアーキテクチャからクラウドベースのマイクロサービスに移行）。バックアップと冗長性はありましたが、開発チームが方向性なしで働く中、混乱が忍び寄ってきました。

彼らは代理店に一時的に引き継ぐことを検討しましたが、代わりに6+3ヶ月のフラクショナルCIOをお勧めしました。新しいCIOが移行を完了し、さらに3ヶ月間滞在してスムーズに移行を行いながら新入社員の支援や内部戦略の手伝いをしました。

3. 所有権

フラクショナルリーダーは、重要な成果物やプロジェクトに対する所有権を有しており、個人を結果に対して責任を持たせます。彼らは意思決定を行い、戦略を実行する権限を持ち、企業内の直接のレポートを持ち、フルタイムの同等の者と全く同様です。

これが現実世界での例です：

知人が製造会社を立ち上げ、モールドプロセスを完璧にしていました。しかし、会社は依然として創業者主導の販売に依存しており、専用の営業チームを監督するためのフルタイムの雇用にコミットする準備は整っていませんでした。

その代わり、彼らは会社の販売機能を監督するためにフラクショナルCROを招待しました。彼女はアウトバウンド戦略を開発し、中間管理職を指導して営業スタッフのトレーニングを行い、激しい競争の厳しい市場で会社が競争力を保つのを助けました。

4. 柔軟性

時にはリーダーは組立ラインから指揮しますが、それは一般的ではなく、長期的には持続可能ではありません。

真実は、全てのポジションが仕事を完了させるために1日8時間、週5日を必要としているわけではないということです。CMO、CFO、CTOのようなリーダーシップポジションは、すべてが順調に進むようにしています。そのため、フラクショナルリーダーの一部は複数の企業に時間を分けることを選択します。

これは季節的なニーズを持つ企業には福音です：

私のコミュニティの1つでは、消費者製品会社が年に一度、ホリデーシーズンの前にフラクショナルCMOを招待するという伝統を持っています。

彼はピークシーズンの3ヶ月前に参加して、会社を準備し、バイラルキャンペーンを構築し、広告支出を最適化するなどの活動を行いました。その後、シーズンが終わった後の1ヶ月間は、学んだ教訓について議論し、来年のピークに向けて改善できる方法を相談しました。

これは、一時的な作業の急増を管理し、年間の残り時間のフルタイム雇用のコストを負担することなく高レベルの専門知識を享受する驚くべき効率的な方法でした。

5. リスク

財政的コストはさておき、フルタイムの従業員を雇うことには長期的なコミットメントが伴います。正しいステップをすべて踏んでも、物事がうまくいかなくなるリスクは常に存在します。これは優先事項の変化、性格の違い、または単純なパフォーマンスの欠如によるものです。

そうなった場合、シニアエグゼクティブをオフボードすることは、常に職場環境に不安定さと不確実性をもたらすリスクが伴います。

他方、フラクショナルリーダーは、フラクショナルモデルの設計上、本質的にリスクが少ないです。最初から明確な目標が設定され、終了時の同様に明確な出口戦略があります。創業者もまた、シニアリーダーをオフボードする際の通常のコストを心配する必要がありません（これは一部にとっては壊滅的です）。

完璧なフィットの場合、フラクショナルリーダーを置き換えるのも、フルタイムの雇用を置き換えるよりも迅速で費用も少なくなります。実例は：

私の推薦でEOSを採用したソロ創業者の友人が彼のフラクショナルCOOを雇ったが、物事は完璧ではありませんでした。彼らは妥協しながら、ビジョンや役割における小さな違いが会社のバランスを崩し続けていました。

私は彼と座って、会社の新しいニーズを考慮してアカウンタビリティチャート全体を再評価しました。彼が本当に必要としていたのは、単に運営業務チームの管理を行うことではなく、日々の業務全体を管理することができる人でした。

そこで、彼はフラクショナルCOOに話をし、彼は6ヶ月後（当初の計画通り）に退任し、代わりにフラクショナルインテグレーターが採用されました。移行は非常にスムーズで、私の友人は相対的に小規模なリーダーシップチームに対してフラクショナルを信じています。

フラクショナルリーダーシップで成功する方法

創業者、CEO、ビジョナリーは、フラクショナルモデルの「パートタイム/固定期間」の性質を意識するべきですが、フラクショナルリーダーを他の同僚と同様に扱うことを奨励します。実際、日々の運営の大多数において、ビジネスオーナーはフルタイムの雇用者とフラクショナルリーダーの間に違いを見ないでしょう。

とはいえ、これらの5つの重要な戦略は、任意の組織においてフラクショナルリーダーシップをずっと効果的にするのに役立ちます：

1. 共有する価値観を見つける

フラクショナルリーダーを探し始める前に、立ち止まって、会社が直面している課題と、フラクショナルリーダーがそれを解決する方法について考えてください。私は、あなたが今までに行う中で最も難しい雇用（そしてそれをうまく行う方法）」を読むことをお勧めします。たとえフラクショナルインテグレーターを探していなくても。

この記事では、理想的なインテグレーターを見つけ、会うこと、オンボーディングするプロセスについて説明しており、多くのアドバイスは他のポジションにも完璧に当てはまります。主な教訓は、急いではいけないということです。

手元にあるEOSツールを使用して、フラクショナルリーダーと組織の全体的な目標、価値観、運営手順の間で調整を確保してください。

2. 信頼と意思決定における自律性を促進する

フラクショナルモデルは、小規模企業が一般的にフルタイムの給料で負担できる以上のシニアリーダーにアクセスするのを助けます。また、このレベルの人材をオンボードするとき、あなたは専門知識だけでなく、その業界でのつながりも得ています。

彼らに自分の魔法をやらせてください。フラクショナルリーダーを雇い、彼らをマイクロマネジメントすることは、専門家を雇う目的を無駄にするものです。

あなたがこの人物を雇ったのは、あなたが彼らに何かを見出したからです。信頼を持って、あなたのリーダーシップチームが彼らの専門知識でリードできるようにさせてください。特にフラクショナルリーダーは、高いレベルの自律性と信頼を受けると、より優れた成果を上げる可能性が高いです。

自分自身の自由になった時間を利用して、大局を見据え、進む方向を示すビジョンを伝えてください。

3. 明確な役割と責任を定義する

明確な役割と責任を定義することは、期待の管理に役立ち、オープンなコミュニケーション、紛争管理、フィードバックの土台を築く最初のステップです。

新しく任命されたフラクショナルリーダーに盲目的な信頼を寄せるように求めているわけではありません。むしろ、信頼の後には結果が続くことをお勧めします。

言い換えれば、柔軟性、信頼、自律性を成果の提供へのコミットメントとバランスさせてください。フラクショナルリーダーは、《非特定の目標》から《明確な目標》を特定しますが、それは彼らにとって追加のステップでしかありません。具体的な目標があれば、できるだけ与えてあげてください。

4. 共有されたアカウンタビリティの感覚

共有された自律性と責任の哲学は、共有されたアカウンタビリティの感覚も含みます。創業者、ビジョナリー、またはインテグレーターとして、これを支える環境を作るのはあなたの仕事です。

アカウンタビリティチャート、ミーティングパルス、またはアカウンタビリティを構築し維持するために設計された約12のEOSツールやエクササイズを使用してください。

サニアリーダーシップチーム全体でコミュニケーションや適合性の問題に直面している場合、あなたの組織内に文化的な問題がないかを確認してください。SLTが直面する最も一般的な問題の一つは、脆弱性と信頼の欠如です – それをできるだけ早く解決してください。

忘れないでください、フラクショナルであっても、全てのリーダーは会社の成功に対して責任があります。

5. 出口戦略

球を回し始める前に外は考えるのが逆説的に思えるかもしれませんが、フラクショナルリーダーは通常、一時的な解決策であり、両者は終了状態がどうなるのかについての透明性を必要とし、またふさわしいです。

これにより、達成可能な目標を設定し、期待とタイムラインについて同じページにいることができます。

出口戦略を持つことは、3つの可能なシナリオに備えることを助けます：

1. 契約の終了時/契約終了時にシームレスに引き継ぐ
2. 早期の退任
3. フルタイムの役割に移行する

何か秘密はありますか？

ここまで、私はほとんど全ての良い面について語ってきましたが、いくつかの「Watch out」もあります。

フラクショナルリーダーシップは何年にもわたって盛んになっており、迅速にフラクショナルリーダーが見つかるかもしれませんが、適切な人を適切なポジションに見つけるのは難しいことがあり、これが秘密です。

非常に多くのビジネスリーダーがフラクショナル（またはポートフォリオキャリアと呼ばれることもあります）に移行しており、それが市場をやや希薄にし、優れている者と良い者を見分けるのが難しくなっています。

このプロセスを容易にするためには、あなたのネットワークや口コミを活用するか、ビジネスオーナーとフラクショナルタレントを結びつけるために特に設計された企業を利用することが役立ちます。たとえば、Talent HarborはEOSプロセスに基づき、アカウンタビリティチャートのようなツールを使用してあなたが必要とする席を特定し、候補者を審査する手助けをし、タレントのギャップを迅速に埋めます。私たちが何をしているのか、またその方法についてここで学ぶことができます。

最後のアドバイスとして、フラクショナルモデルのこの分析の終わりに来ました。ここでは、主なポイントの簡単な要約を示します：

• フラクショナルリーダーは迅速に参入し、ポジティブな影響を与え、必要な期間だけ滞在します。
• フラクショナルリーダーは、パートタイムのアレンジメントで働くか、複数の会社に時間を分配するか、または固定期間契約の下で1社だけで短期間働きます。
• 正確なアレンジメントに関係なく、フラクショナルリーダーは会社を正しい道にセットし、トラクションを得て、長期的なコミットメントなしに成果に焦点を当てるのに役立ちます。
• フラクショナルリーダーは本質的にリスクが少なく、コストも少なく、柔軟性があります。
• フラクショナルリーダーは、フルタイムの従業員と同様に組織に組み込まれることになります。
• フラクショナルリーダーとともに成功するには、企業が共有する価値観、信頼、明確な役割と責任、そして共有されたアカウンタビリティが必要です。
• 出口戦略を計画することは、フラクショナルリーダーをオンボードする際の重要なステップです。
• フラクショナルリーダーと働く上で最も難しい部分は、右のポジションに右の人を見つけることです。リーダーシップ探しやフラクショナルサービスを専門とする会社（例：Talent Harbor）と協力することは、ストレスを軽減し、質の高いフィットを確保する素晴らしい方法です。

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ライアン・ホーガンは、タレントハーバーのCEO兼共同創設者です。タレントハーバーは、タレント獲得、労働力最適化、キャリア開発戦略を通じて、組織が優れたチームを構築するのを専門とする最先端企業です。技術とデータ駆動型の洞察を活用することに情熱を注ぎながら、ライアンはタレントハーバーをHR分野のリーダーとし、企業が進化する市場においてトップ層のタレントを特定し育成する道を導いてきました。

人事とビジネスマネジメントのバックグラウンドを持つライアンは、CEOとしての役割に10年以上の経験をもたらします。彼の専門知識は、リクルートメント戦略、従業員エンゲージメント、リーダーシップ開発にわたり、タレント管理分野で前向きなリーダーとして位置づけるものです。彼の指導の下、タレントハーバーは、企業が役職を埋めるだけでなく、チームを長期的な成功に合わせる手助けを行い、成長と革新を促進しています。

ライアンのタレント管理へのアプローチは、各クライアントの独自のニーズと労働力の変化し続ける状況を深く理解することに根ざしています。彼はハンズオンのリーダーシップスタイルと、トレンドの先を行くための取り組みで知られており、タレントハーバーがタレント獲得と従業員開発の最前線に留まることを確認しています。