Unisciti a Chris George mentre discute le lezioni apprese dall'acquisizione di diverse aziende basate su abbonamenti con John Roman di Battlbox. John e Chris discutono anche delle lezioni apprese dal funzionamento di un modello basato sui livelli.
Trascrizione del video:
Chris: stai aumentando immediatamente le entrate riducendo al contempo i costi nel punto di acquisizione
John: abbiamo tutte queste automazioni impostate e non appena il tuo coinvolgimento diminuisce abbiamo una parola in tal senso
Chris: sì
John: il nostro Carnivore Club
Chris: se stai inviando molto traffico a battlbox e non acquistano un battlbox, puoi poi introdurli a qualcos'altro giusto [Musica]
Chris: ciao a tutti, benvenuti agli studi SUBTA, Chris George qui e abbiamo John Roman di Battlbox. John, come va, amico?
John: bene, amico, bello vederti Chris
Chris: sono super entusiasta di averti nel programma, oggi siamo entusiasti di parlare di alcune delle cose che hai costruito non solo con Battlbox, ma di come ora ti stai unendo e acquisendo altre aziende e di parlare di alcune delle sfide e successi di questo. Se puoi, per favore, fai sapere a tutti chi sei, fai un po' il tuo background e una breve introduzione.
John: mi chiamo John Roman e sono il Chief Marketing Officer per Battlbox, anche Managing Partner di Carnivore Club, di cui parleremo, è stata una delle nostre acquisizioni. Siamo attivi da poco oltre cinque anni; BattleBox è stata lanciata a febbraio 2015.
Chris: e per chi non lo conoscesse, Battlbox è, raccontaci un po' di questo e
John: certo
Chris: perché l'avete costruito, cose che, sai, cose che
John: sì, quindi Battlbox è una scatola d'abbonamento per appassionati di outdoor, campeggio e sopravvivenza, quindi non segue le solite regole di una scatola di abbonamento. Quando ci pensi
Chris: sì
John: quindi ogni mese la dimensione della scatola è tipicamente diversa perché ci adeguiamo. Creiamo i prodotti e decidiamo cosa mettere nella scatola e quindi a volte dobbiamo creare un nuovo cubo per farlo entrare, quindi è un punto di vista diverso. I prezzi variano da 30 a 150, ma la cosa sorprendente è che la stragrande maggioranza dei nostri clienti si trova nei livelli più alti. Abbiamo spedito una scatola mensile di 16
chili prima, il che è incredibile
Chris: è pazzesco
John: grazie a Dio non lo facciamo regolarmente
Chris: sì, deve avere alcuni costi di spedizione alti associati
John: giusto
Chris: penso che quello che stai facendo sia fantastico, penso sia super creativo e per coloro che amano stare all'aperto, questo è qualcosa che dovrebbero decisamente controllare. Hai menzionato di avere più livelli e quindi, so che alcune scatole lo fanno, ma non così tante e hai anche menzionato che hai più abbonati nel livello alto, il che, penso, mostra che è meglio, giusto? Quindi probabilmente stai vedendo un valore a vita del cliente più alto e un minor tasso di abbandono.
John: e i nostri tassi di retention sono sì, minore abbandono sì, il pezzo del livello è interessante, quindi il mio socio d'affari Daniel, che è l'ideatore e ha ideato il concetto, ha sviluppato i quattro livelli e ricordo che a febbraio o marzo 2015 eravamo tutti lì, sai, sono un uomo da scommesse
Chris: sì, sì
John: eravamo come, ok, la stragrande maggioranza sarà nel livello base, all'epoca era venticinque al mese
Chris: sì
John: avremo un po' di più nel livello avanzato
Chris: giusto
John: alcuni nel livello pro e magari un paio di dozzine nel Pro Plus e ci siamo sbagliati rapidamente
Chris: giusto
John: il pensiero convenzionale è che se è più economico, si iscriveranno
Chris: sì
John: ma la realtà è che i clienti di qualità superiore sono quelli che spendono di più, non hanno un reddito discrezionale maggiore, non vuoi scontarti fuori dal mercato
John: giusto
Chris: voglio dire, cerchiamo di essere cauti su quali sconti dare nella prima scatola e quando hai un'opzione a prezzo inferiore, magari fai uno sconto del 50% sulla prima linea; la probabilità di abbandono
John: giusto
Chris: è semplicemente maggiore
John: è pazzesco, quindi ogni metrica che puoi pensare se puoi notare una differenza tra i livelli, ad esempio, il numero di ticket aperti da un cliente
Chris: certo, i più bassi
John: e non solo i miei vestiti, è come se avessi un tasso superiore del seicento percento
Chris: geez è tutto, da dove è la mia scatola a dove è la mia spedizione, perché hai rinnovato questo mese, cose così
John: sì, è buono che tutto insegna il livello più basso solo chiedendo come usare questo prodotto per favore
Chris: giusto
John: sono clienti paganti, ma giusto di chiedere come funziona questo prodotto
Chris: giusto
John: e c'è niente di sbagliato con queste domande
Chris: giusto
John: ma chiedono come spieghi come usare questo prodotto, quindi giusto, stanno avendo bisogno di molte informazioni, il che è ok, ci piace spiegarlo e mostrare l'uso pratico, ma è molto sorprendente vedere come i clienti spendono e più tendono ad essere i più
Chris: sì, hai fatto un'analisi dei costi o un'analisi dei rischi che potrebbe essere interessante fare come esercizio anche per le aziende a pensare
John: sì
Chris: perché, come hai detto, hai risorse aggiuntive utilizzate e i clienti a basso livello che hanno un minor valore a vita, cosa significherebbe se avessimo fatto ciò
John: non abbiamo fatto esattamente quello che hai descritto, abbiamo avuto discussioni intorno ai livelli più bassi, in realtà un po' oltre, credo, un anno e mezzo fa ora, abbiamo deciso di aumentare il prezzo del livello inferiore,
Chris: capito
John: a 25 al mese; quando è stato lanciato era venticinque al mese più cinque dollari di spedizione e poi ci siamo spostati a 25 al mese più spedizione calcolata
Chris: dici quindi calcolata adesso
John: sì, e poi il passaggio successivo è ora 30 al mese più spedizione calcolata
Chris: quindi cosa hai visto riguardo alla crescita, al cambiamento, ai costi di acquisizione dei clienti?
John: è rimasto lo stesso
Chris: è interessante, quindi so che ci sono altri brand che hanno avuto successo nell'aggiustare il prezzo; penso che gran parte sia non solo questo, ma anche dove si trova, quindi ci sono molti dati che dimostrano che un prezzo a 25 è altrettanto probabile che venga venduto a 27 e a 29
John: giusto
Chris: giusto, quindi hai fatto quell'aggiustamento per te, ha senso avere quelle risorse extra come quella; è l'elemento che ha senso, non hai aumentato il prezzo del livello superiore, però
John: no, ma abbiamo anche discusso la possibilità perché l'interessante è che uno dei pochi svantaggi del nostro modello a livelli è che le scatole si accumulano, quindi se acquisti un avanzato, ottieni tutto quello che c'era nel base; nel pro ottieni base e avanzato
Chris: salute del soddisfacimento - giusto perché nelle scatole non hanno tutti gli articoli
John: abbiamo aumentato il prezzo della parte inferiore – questo ha tolto un po’ di budget aggiuntivo dalla parte superiore – che ovviamente non è
sostenibile
Chris: giusto
John: è che potrebbe avere i margini per supportarlo, ma ora vogliamo mantenere, sai, spingere ad aprire e fornire prodotti core e migliori su cui siamo entusiasti e eravamo un po' incatenati, quindi abbiamo effettivamente discusso di aumentarlo solo per poter mettere di più lì. Ora, ovviamente, penso che quando fai qualcosa del genere, se decidessimo di aumentarlo, avremmo garantito a tutti quelli esistenti
Chris: giusto
John: potete rimanere esattamente
Chris: giusto, sì
John: siete stati lì, però, sai, i nuovi clienti...
Chris: giusto
John: sì, penso che avere più livelli sia bello perché stai dando alla gente opzioni e aumentando le opportunità di minore abbandono nella prima scatola
John: ottimo
Chris: quello che volevo chiederti era se hai testato la spedizione indipendente dei costi addebitati rispetto a un prezzo tutto incluso rispetto a un prezzo di spedizione calcolato
John: quindi lo abbiamo fatto, abbiamo effettivamente avuto molte discussioni
Chris: sicuramente per vedere come viene fuori, giusto? Perché, ad esempio, so che per molti brand è solo un prezzo giusto, indipendentemente da cosa intenda la spedizione; penso che quando hai le nostre scatole sotto le 16 once vanno bene perché la differenza di spesa è così minima che arrivi a questa media e hai programmato per la spedizione media; e quando la scatola è più grande e pesa di più, ad esempio, dieci, sai, quattro o cinque chili in California costerà molto meno rispetto a quattro o cinque chili a New York, giusto? Perché sei basato ad Atlanta; avete creato una politica riguardo al non costruire una scatola che pesa più di X chili ora?
John: abbiamo deciso quando possibile Chris: sì, quindi so che per il nostro team di gentleman's box
John: giusto
Chris: hanno un limite di peso per la loro scatola premium; è per una politica di non più di cinque chili
John: sì
Chris: la classica è non più di 16 once; è letteralmente una politica. Se supera le 5.2 chili, dobbiamo eliminare qualcosa, rimuovere un articolo, giusto? Questo aiuta a prevedere le entrate e a garantire di rimanere all'interno del budget. Prima di approfondire questo, voglio solo prendere un momento per ringraziare uno dei nostri partner e poi torneremo subito dopo questa breve pubblicità.
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Chris: è molto difficile costruire una scatola di abbonamento diretta al consumatore che raggiunga più di centomila abbonati, hai Dollar Shave Club, hai Harry's, hai queste anomalie, giusto? Per la maggior parte, è difficile raggiungere quel numero e mi piace ciò che stai facendo perché voi avete analizzato questo e detto: "sappiamo che possiamo costruire un'ottima attività che genera molta profitto e entrate a un certo numero, ma raggiungere centomila può essere difficile."
John: giusto
Chris: quindi diversificheremo e acquisiremo più brand che si rivolgono agli uomini e per sake di numeri ed esempi, non che questo sia dove siete, ma potreste arrivare a centomila avendo cinque brand che ognuno ha ventimila abbonati
John: giusto
Chris: e poi ci sono molte economie di scala e ci sono molti benefici nell'averli fusi. Raccontaci un po' di come stavi pensando a questo, alcuni dei brand che hai acquisito e da dove hai visto qualche successo e quindi entra anche nel dove hai visto qualcosa di interessante, non fallimenti, ma come ostacoli o imprevisti
John: sì, sì, quindi Carnivore Club è stata una delle aziende che abbiamo acquisito a luglio dello scorso anno; è stata una delle nostre più recenti, è una scatola d'abbonamento mensile di carni artigianali, carne curata e carne confezionata. C'era molta sinergia e, come hai detto, le economie di scala; il primo giorno possiamo prendere l'attività e impattare il bilancio in modo letterale con un cambio di interruttore, quindi dalle nostre tariffe di spedizione a risorse condivise, da un punto di vista del talento e dei dipendenti, puoi semplicemente muovere molto, molto, molto il bisogno e puoi prendere un'azienda che, sai, potrebbe essere stata considerata un'attività di stile di vita o avesse pagato uno stipendio e fossi a posto, senza una vera strada per crescere. Improvvisamente puoi, sai fondamentalmente sbloccare questo flusso di cassa e investire seriamente nell'attività e cercare di portarla al livello successivo. Era un'azienda con sede a Toronto, quindi c'era un ufficio a Toronto; abbiamo ancora l'ufficio a Toronto, è solo un ufficio aggiuntivo. Il team di Toronto è molto talentuoso e si è inserito nel nostro ecosistema. Ad esempio, Curtis stava gestendo Amazon per un Carnivore Club e la sua scatola rivale; sì, gli Auto bombers stavano pagando un'agenzia per farlo; sì, hanno avuto un lavoro scadente, esperto interno.
Chris: sì, stai aumentando immediatamente le entrate mentre riduci i costi nel punto di acquisizione e poi l'altra cosa, penso, più importante è che sei in grado di diversificare il tuo traffico, giusto? Quindi, se stai inviando molto traffico a battlbox e non acquistano battlbox, puoi poi introdurli a qualcos'altro giusto?
John: esattamente, quindi abbiamo tutte queste automazioni impostate dove, ok, ti registri tramite un popup email su quel sito e non appena il tuo coinvolgimento diminuisce oltre un certo punto e non hai acquistato, sai, abbiamo una parola in tal senso quindi ti introduciamo a Carnivore Club o a Going Gear, che è un'altra acquisizione che abbiamo fatto. Going Gear è per campeggio e outdoor
Chris: altri strumenti, coltelli, un demografico molto simile a Battlbox
John: giusto
Chris: quindi aveva senso; era il nostro primo assaggio del retail, giusto? Era un'economia tradizionale; pensi che al suo picco fosse l'ottanta percento venduto online
John: dove era il negozio al dettaglio? Era nel centro commerciale o in un centro commerciale
John: autonomo da qualche parte a Brevet Ladder ad Atlanta
Chris: non potevi come usare un po' di inventario di Battlbox lì, cose del genere? È così che stai facendo?
John: sì, quindi abbiamo trovato soluzioni come quella; il maggiore successo che quella azienda ha avuto è stato lanciare una scatola di abbonamento che ha una base di fan molto fedele. Quindi abbiamo lanciato EDC Club, che è tutto ciò che riguarda l'uso quotidiano, includendo luci, piccoli gadget che avresti sulle persone.
Chris: quindi puoi usare la tua esperienza e le persone del tuo team che lavorano su Battlbox e Carnivore Club per lavorare su quella scatola di abbonamento mentre ti concentri ancora sull'aspetto retail delle cose, quindi diversifichi il portfolio, il che è fantastico, giusto? Vedi quanto successo è successo con la crisi di Covid 19, immagino che probabilmente il tuo negozio retail ora potrebbe non essere aperto, e se fosse la tua unica attività, saresti davvero in difficoltà, ma ora hai questa presenza online, quindi queste sono tutte cose super intelligenti. Ci sono alcune cose che stai affrontando se è difficile gestire tutto quando hai qualcuno come il marketing, è difficile gestire tutto, è difficile concentrare la tua mente sulla modalità in cui funziona un brand e a volte devi cambiare ed è ovvio, come lavori su alcune di quelle cose
John: ciò che abbiamo trovato è che per lo più deve esserci una persona dedicata per il prodotto di approvvigionamento, giusto? Puoi avere problemi se sei in una mentalità di un brand e stai provando a passare a un altro. Quindi tipicamente ogni brand ha quella persona che possiede il prodotto e poi ci sono le risorse condivise. Quindi, ad esempio, lui è il nostro coordinatore marketing per tutti i brand, quindi molte delle sue attività aggiungendo il brand aggiuntivo non richiedono molto più tempo.
Chris: il tuo team è parzialmente remoto
John: sì, quindi tecnicamente abbiamo tre uffici
Chris: ho avuto molte discussioni e stiamo preparando dei contenuti per la comunità sul lavoro remoto. Perché, per alcune persone, questa pandemia le ha costrette a lavorare da remoto e potrebbero non essere state usate a farlo. C'è qualche strumento che usi? C'è uno stile di riunione particolare o qualcosa che puoi consigliare a coloro che stanno iniziando a lavorare in questa nuova norma?
John: quindi non faccio telefonate, non mi dispiacciono, ma sì, chiama tramite Slack
Chris: giusto, chiama tramite slack
John: sì, puoi chiamare tramite Slack, ha una funzione video su di essa e puoi condividere il tuo schermo. Penso che la cosa più importante per la cultura aziendale sia che molta cultura deriva dalle tue interazioni quotidiane. Penso che se c'è un'opzione video, se puoi sempre utilizzare video, fallo; rendilo un video
Chris: guarda, questo è fantastico, John. Grazie mille per essere stato nel programma, grazie per essere un buon amico. Spero di poter vedere presto, non voglio aspettare fino a novembre e spero che tutto si sistemi, ma mi piacerebbe rivederti a Detroit, prendere un drink e stai al sicuro, stai in salute e ci sentiamo presto
John: suona bene
Chris: [Musica] Grazie a te!