Tempo di racconti! La cessazione di un dipendente non è mai un'esperienza piacevole per nessuna delle parti. Sfortunatamente, è spesso una parte normale del business. A causa della mia carriera precedente nella gestione delle vendite, ho dovuto terminare la mia giusta quota di dipendenti. Con certezza, ci sono modi migliori di altri per gestire questa situazione. Oggi, vi presento uno spettacolo di cessazione dell'esecuzione.
Immaginiamo il contesto. Sono entrato in questa azienda per aprire il mercato di Atlanta e costruire i team di vendita della città. Il piano originale era di avere 3 team di vendita nel mercato. Avrei eseguito un doppione di ciò che avevo gestito in precedenza in un'altra azienda. Atlanta era il terzo mercato che avevano aperto nei primi 4 mesi di una strategia 'Go To Market' molto aggressiva. Houston e Dallas erano i primi 2 mercati e avevano visto successi iniziali, il che era parte del motivo per cui avevo deciso di unirmi all'azienda. Se la strategia fosse stata completamente eseguita, ci sarebbero stati circa 20 mercati entro qualche anno. Sentivo che la strategia fosse irrealistica, ma sapevo che se fossero riusciti a eseguirne anche solo la metà, mi sarei trovato in una posizione fenomenale. Stavano quasi esclusivamente assumendo leadership dalla compagnia da cui provenivo. Un'azienda in cui ero ai vertici di quasi tutte le metriche a cui volessi guardare. Poco prima della mia assunzione, avevano assunto due VP per gestire l’ 'Ovest' e l’ 'Est'. Dallas e Houston facevano parte dell'Ovest e Atlanta era ovviamente l'Est.
La mia strategia di base era costruire il primo team di vendita e promuovere qualcuno dall'interno per gestire quel team mentre costruivo il secondo e il terzo. Promuovendo eventualmente altri 2 manager per gestire quei team man mano che venivano costruiti. Non era scienza missilistica, era una scalabilità di base. Jack, il mio VP (e successivamente amico), avrebbe rapidamente aperto altri mercati nell’ 'Est' creando ancora più opportunità. Questo era il terzo tentativo dell'azienda in un decennio di costruire un team di vendita diretto a livello nazionale. I primi due tentativi erano stati fallimenti evidenti, ma non sapevamo perché. Alla fine di questa breve storia, comprenderai perché.
Siamo partiti alla grande. Dallas e Houston stavano già mettendo a segno numeri di vendita impressionanti e sapevamo di doverli raggiungere. Dopo circa 7 assunzioni, abbiamo cominciato a ricevere pressioni indirette sulle assunzioni aggiuntive. Non ci è stato detto 'No' a ulteriori assunzioni, ma semplicemente ci hanno rallentato costantemente dalla sede centrale. A posteriori, era un chiaro indicatore che qualcosa non andava. Jack stava affrontando lo stesso problema con l'apertura dei mercati. La sede era all'improvviso super lenta nel dare i 'cenni positivi' necessari e voleva sempre 'rimandare le decisioni'.
Ogni trimestre, volavamo a Detroit per mettere insieme una presentazione PowerPoint da presentare alla sede centrale mostrando le vendite del trimestre precedente e le previsioni future. Perché dovevamo volare di persona per farlo, non l'ho mai capito bene, ma l'abbiamo fatto.
Col passare del tempo, Atlanta ha cominciato a ottenere GRANDI numeri. Eravamo riusciti a raggiungere e rapidamente superare la produzione di Houston e Dallas. Era tempo di continuare a scalare. Probabilmente avrei dovuto avviare un secondo team e Jack doveva aprire alcuni mercati aggiuntivi. Continuavamo a ottenere risposte lente e resistenza dalla sede centrale.
Eravamo quasi a un anno e ci stavamo preparando per il nostro viaggio trimestrale nel grande D. Atlanta era ancora il bambino d'oro con numeri elevati, ma c'erano solo 3 bambini rimasti, e questo era un problema. Mentre preparavo la mia presentazione, stavo anche preparando una forte raccomandazione per la sede centrale che era 'tempo di agire' riguardo alla scalabilità. Non ero venuto in azienda per gestire un solo team, non completamente fornito.
Jack aveva prenotato il volo per Detroit per la mattina. Stavo andando con uno dei nostri rappresentanti di vendita a un incontro promettente e dopo sarei andato all'aeroporto. Jack ed io eravamo entrambi in ufficio quella mattina. Verso le 10, sono partito per l'incontro e lui per l'aeroporto. Poco dopo il check-in in hotel quella sera, chiamai Jack. Il suo telefono andò direttamente alla segreteria telefonica. Era atterrato un paio d'ore prima di me, quindi non dovrebbe essere stato il risultato. Chiamai la reception e chiesi della stanza di Jack e mi fu detto che Jack non si era registrato. Cosa sta succedendo?!?!
Ricordo di aver parlato con Colleen quella sera al telefono. Le dissi che qualcosa non andava e stava accadendo quando all'improvviso sentii un beep. Era Jack. Jack era a Houston. Stava per imbarcarsi sul suo aereo per Detroit quando ricevette una chiamata dalla sede. Doveva andare a Houston invece perché avrebbe dovuto licenziare quasi tutti in quell'ufficio. Dopo di ciò, avrebbe viaggiato a Dallas e licenziato alcuni (ma tenerne la maggior parte) membri del team. Il collega di Jack e i leader di Houston e Dallas erano a Detroit con me. Poco prima avevo trascorso delle ore con loro. Condividevo persino un Uber con uno di loro quella mattina. Cosa?
A Jack era stato specificamente detto di NON dirmi nulla di tutto ciò, ma Jack è una brava persona e si sentiva obbligato a informarmi. Era la cosa giusta da fare. La sede centrale voleva che scoprissi il massacro mentre accadeva tutto intorno a me. Un massacro dove TUTTI coloro che erano volati su sarebbero stati licenziati tranne me. Pazzesco. Promisi a Jack che non avrei fatto sapere a nessun altro che lo sapevo e mantenni quella promessa.
Incontrai i leader dell'Ovest la mattina e andai alla sede centrale. Ci sistemammo in una sala riunioni casuale intorno alle 8 del mattino. Le presentazioni erano previste per le 10. Il viaggio verso la sede e l'ora e mezza nella sala riunioni fu una tortura. Ogni parte di me voleva dire ai miei due colleghi cosa stava succedendo, ma avevo fatto una promessa. Intorno alle 9:25, il leader di Houston ricevette una chiamata da uno dei loro rappresentanti di vendita. Il rappresentante gli stava facendo sapere che Jack era nell'ufficio di Houston. Era molto evidente a questo punto che qualcosa non andava. Pochi minuti dopo, i miei due colleghi e il loro VP ricevettero un invito a una riunione immediata in un'altra stanza. Sarei stati licenziati tutti allo stesso tempo da parte delle Risorse Umane. Mentre andavano in quella stanza, il responsabile delle vendite mi prese e mi portò nel suo ufficio. Mi spiegò cosa stava succedendo e cercò di mettere una spinta positiva sulla situazione. Jack e io ora abbiamo un team più grande da gestire poiché il personale rimanente di Houston e Dallas riporterà a noi. Non ci fu presentazione quel giorno. Hanno fatto volare tutti in modo da poterli licenziare. Immagino che abbiano fatto volare me per dirmi che non sarei stato licenziato e che facevo parte della loro strategia più ampia. Fortunato io.
Nei giorni successivi, sono riuscito a parlare con abbastanza persone dell'azienda per avere un'idea di cosa potesse succedere. Che si trattasse di prepararsi per essere acquisiti, costruendo il team di vendita molto più lentamente intorno a Jack e a me, o inserendo un'altra strategia qui… non era quello per cui mi ero iscritto. Mi ero iscritto a una strategia 'Go To Market' aggressiva e a scalarla rapidamente. Entro una settimana, avevo messo insieme un'email per il responsabile delle vendite e il CEO. Ho delineato il valore che sapevo di portare e che indipendentemente da quale fosse la strategia, avevo bisogno di essere 'informato' su di essa. Inoltre, avevo bisogno di essere pagato significativamente di più e avevo bisogno di equity. Ho detto loro che non mi aspettavo di risolvere la questione immediatamente, ma avevano tempo fino alla fine dell'anno (che erano circa 6 mesi) per capirlo. Silenzio. Nessuna risposta né dal responsabile delle vendite né dal CEO. Finì per seguire l'email un mese dopo, e una terza volta un mese dopo. Silenzio. Nessuna risposta era ancora una risposta per me. Nel frattempo, Atlanta continuava a produrre una buona quantità di vendite.
A dicembre, iniziai a fare colloqui per il mio prossimo lavoro. Stavo chiudendo su una casa quest'anno il 31/12, quindi aspettai fino all'inizio di gennaio per dimettermi. Ho dato un preavviso di un mese e non c'era molta resistenza, ma alla fine finii di lavorare dopo la seconda settimana (loro scelta). La sede mi assicurò che il mio team non sarebbe stato a rischio e che Jack li avrebbe gestiti nel breve periodo fino a trovare un sostituto per me. La sede aveva specificamente incaricato le mie ultime giornate in azienda di collegare il mio team alle risorse appropriate in azienda, in modo che avessero un supporto sufficiente.
Il mio ultimo giorno fu un venerdì.
Il mercoledì seguente, la sede fece licenziare il mio intero team da Jack e poi se stesso quando rimase l'unico.
Cosa. Uno. Spettacolo.
Assolutamente pazzesco. Far volare le persone in sede per licenziarle. Licenziare un intero team giorni dopo avermi assicurato che non sarebbero stati colpiti. Un comportamento così bizzarro da dilettanti da parte di una azienda con entrate a nove cifre. Le aziende commettono errori ma mi stupisce che chiunque con un'intelligenza moderata possa pensare che licenziare le persone in questo modo sia accettabile.
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