Frakcionális vezetés: C-Suite építése a 21. század számára

 

A töredékes vezetés (vagy töredékes CxO modell) a stratégiai munkaerő-felvétel egy formája, amely lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy részmunkaidős vagy ideiglenes alapon hozzáférjenek magas szintű végrehajtói szakértelemhez és vezetéshez, amely teljesen integrálódik a szervezeti architektúrába és felelős az eredményekért.

Gino Wickman és Mark C. Winters a töredékes modellről beszél a 2015-ös Rocket Fuel című könyvükben:

“[Töredékes] lehet egy módja annak, hogy azonnali hatást gyakoroljunk olyan nélkülözhetetlen képességek hozzáadásával, amelyek jelenleg hiányoznak, miközben enyhítjük a pénzügyi csapást, amely a teljes munkaidős felvétel egyszerre történő elnyeléséből származhat.”

A modell mögötti alapelv azonban visszanyúlik az 1980-as évekig, amikor a magántőke cégek kulcsszerepeket kezdtek beágyazni a portfólió cégeikbe a teljesítménymutatók javítása és az azonnali eredmények biztosítása érdekében.

Azóta a mondanivaló megváltozott és frissült, hogy jobban tükrözze korunk igényeit és a jelenlegi piaci tájat. Aktív menedzsmentnek, értékteremtésnek, működési fejlesztésnek stb. is nevezték.

2024-re azonban a töredékes vezetés néven ismert, és most már a 21. századi C-suite igényeit tükrözi.

Töredékes, tanácsadó, ideiglenes: Mi a különbség?

Sok zaj kering a töredékes vezető meghatározása és munkája körül. Az egyik legnagyobb tévhit, amit tapasztaltam, az, hogy a töredékes vezetők szigorúan részmunkaidősök, és mindig megosztják az idejüket a cégek között.

Ez nem igaz. Miközben egyes töredékes vezetők tényleg részmunkaidős munkát végeznek, mások teljes munkaidős munkára csatlakoznak egy korlátozott idejű szerződés keretében, gyakran 6-12 hónapra, de néhány esetben akár 18-24 hónapig is.

Azt is láttam, hogy a töredékes vezetőket szabadúszókkal, tanácsadókkal, ideiglenes C-suite vezetőkkel, tanácsadókkal és másokkal hasonlítják össze. Míg néhány ilyen hasonlítás értelmes, mások félreértések termékei.

Kezdjük a legrosszabb elkövetővel…

A töredékes vezetők nem szabadúszók.

A szabadúszók szabad ügynökök, akik semmilyen módon, formában vagy alakban nem képviselik a céget. Ők független vállalkozók, akik függetlenek maradnak, amikor a konkrét projektet végeznek, amire felbérelték őket.

Másrészt a töredékes vezetők részei a Felelősségi Térképének, azonos kihívásokat és feladatokat vállalnak, mint egy teljes munkaidős vezető, és működésükben szinte azonosak a teljes munkaidős csapattagokkal.

Erre azért hívom fel a figyelmet, mert nem ritka, hogy a cégek szabadúszókat foglalkoztatnak, amikor valójában egy töredékes vezetőre van szükségük.

A töredékes vezetők nem tanácsadók.

El tudom képzelni, hogy egyesek összekeverhetik a töredékes vezetőket egy tanácsadóval. Távolról nézve mindkettő hasonlónak tűnik, mivel gyakran részmunkaidőben dolgoznak, hogy útmutatást és támogatást nyújtsanak egy adott üzleti területen.

De a funkcionális hasonlóságok itt véget érnek. A tanácsadók javaslatokat tesznek és nem felelősek a javaslataik végrehajtásáért. Ezzel szemben a töredékes vezetők felelősek az eredményekért, akárcsak a cég bármely más alkalmazottja. A tanácsadás általában drágább is (óránként) a töredékes vezetéshez képest.

A töredékes vezetők nem ideiglenes vezetők.

A ideiglenes pozíciók spektrumán az ideiglenes vezetők a legközelebb állnak a töredékes vezetőkhöz, de mégsem egészen ugyanazok. A szabadúszókkal vagy tanácsadókkal ellentétben az ideiglenes vezetők már részei a szervezetnek, de a szerep gyakran szimbolikus, ritkán jár nagyszabású stratégiai változásokkal, és történelmileg egy felső vezető távozása okozta, akinek nem volt közvetlen utódja.

A töredékes vezetők ezzel szemben jelentősen aktívabbak, és inkább egy újonnan kinevezett áll permanent CEO-ra hasonlítanak, mintsem hogy egy CFO vállalná a gyeplőt, amíg az igazgatóság a következő pénzügyi vezetőt választja.

Ismerd meg a címet viselő személyt

Ha fontolóra veszed, hogy töredékes modellen keresztül alkalmazz egy C-suite vezetőt, meg kell ismerkedned ezekkel az egyénekkel, hogy kik ők és mi motiválja őket. Jól kell illeszkedniük, és a hagyományosabb interjúzási folyamat is indokolt.

Elsősorban a töredékes modell minden részét alkalmazzák a C-suite-nak. A COOk, CMOk, CTOk és CFOk a leggyakoribb pozíciók közé tartoznak, amelyeket töredékes vezetők töltenek be. De a töredékes vezetés nagyszerűen működik olyan specializált szerepekben is, mint a CISO, CDO és CRO, a tehetség korlátozott kínálata és a szakértelem iránti nagy kereslet miatt ezekben a területeken.

De kik ezek az emberek?

A töredékes vezetők jellemzően magas szintű vezetők, átlagosan 10-25+ éves tapasztalattal, sokan közülük már korábban teljes munkaidős C-suite vezetőként szolgáltak.

Bár a motivációk különböznek, a töredékes karrier választása általában abból a vágyból fakad, hogy továbbra is szolgáljanak, csak korlátozottabb kapacitásban. A legtöbb ilyen vezető már mindent elért, amit eredetileg meg akart tenni, és kényelmesen érzik magukat új pozíciójukban (de nem mindenki akar megállapodni!).

Egyes vezetők szeretnék, ha továbbra is tudásukat és szakértelmüket új projektekhez alkalmazhassák, új emberekkel találkozhassanak, és közösséget építhessenek – és nem szeretnék megvárni a nyugdíjat, hogy ezt megtegyék.

A töredékes modell keretet biztosít a sikeres vezetők számára, hogy mindezt megtegyék.

Mikor és miért válassz töredékes vezetőket

A töredékes modell a környezetének terméke. A cégeknek szükségük van magas szintű vezetőkre, hogy segítsenek az úton, akár nagyon specifikus üzleti funkciókban, akár Északi Csillag célok meghatározásában és az azok eléréséhez vezető út kiépítésében.

Ez különösen igaz a kis- és középvállalatokra (5 millió és 50 millió dollár közötti bevétel és 10-250 alkalmazott), ahol a stratégia munkát a többség esetében a alapító vagy a CEO végzi, miközben szinte minden más osztályt is felügyel.

Egy nemrégiben készült epizódban az EOS Megvalósítók Konfessziójában Adrian Dayton és én arról beszéltünk, hogy egy üzlet legnagyobb forrása az indokolt súrlódásnak a alapító túl sok munkát vállal. Szerencsére ez is az a pont, ahol a cégek a növekedés felé egyik legnagyobb ugrását teszik meg, átállva egy alapítók vezette cégről a vezetés által irányított cégre.

De miért lenne szükséged egy töredékes vezetőre a csapatodban egy teljes munkaidős alkalmazott helyett? Öt nagy ok van.

1. KÖLTSÉG

Magas szintű vezetők alkalmazása költségvetésajtó a SMB-k legtöbbje számára. A tényleg az, hogy nem minden alapító rendelkezik negyedmillió dollárral (vagy annál többel!) egy tapasztalt COO, CTO vagy CFO alkalmazására, de mégis szükségük van szakértelmükre.

A töredékes modell segít ennek megvalósulásában, miközben átlátható keretet biztosít a kapcsolatok kezelésére. A modell szintén nagyon hatékony a startupok számára, ahol egy töredékes vezető alkalmazása lehetővé teszi számukra, hogy késleltessék a teljes munkaidős alkalmazottakra való átállást anélkül, hogy feláldoznák a növekedést.

Itt van egy példa a G&A kezelésére – a hatékony módon:

2022-ben egy Visionary/CEO barátom technikai tehetséget (fejlesztőket és mérnököket) alkalmazott, hogy az igényeik alapján proprietary szoftvert építsen. Ideális esetben a CTO-nak kellene átvinnie ezt, megfogalmaznia a projekt követelményeit és azonosítania a tehetség hiányosságait.

De érthetően a cég nem akarta alkalmazni a teljes munkaidős CTO-t egy viszonylag rövid távú projekthez. Ezért telefonáltam és összekapcsoltam egy Töredékes CTO-t egy 6 hónapos szerepre. Ez volt a tökéletes megoldás a cégük számára. A cég csökkentette a nem alapkérdéses kiadásait egy kritikus poszt-pandémiai piaci nyomás alatt, miközben megkapta a technikai útmutatást és stratégiát, amire szüksége volt egy nagy, bár rövid belső projekt számára.

2. HATÁS

Magas szintű vezető alkalmazása segít a cégeknek fontolóra venni a tudatos stratégiai döntéseket, de egy töredékes vezető azonnali specifikált eredményeket szállít.

A töredékes vezetők gyorsan jönnek, pozitív hatást gyakorolnak, és csak addig maradnak, ameddig szükséged van rájuk. Tudják, hogyan kezét felkészülni és olyan folyamatokat fejlesztettek ki, amelyek kifejezetten az integráció hatékonyságának biztosítására vannak tervezve a szervezetedben.

Itt van egy példa arra, amikor a végrehajtási sebesség minden mást felülír:

2019-ben egy barátom cégének IT infrastruktúrája összeomlott egy technikai migráció közepén (átállás monolitikus architektúráról felhőalapú mikroszolgáltatásokra). Volták biztonsági mentések és redundanciák, de a káosz egyre inkább megjelent, miközben a fejlesztőcsapat irányítás nélkül dolgozott, és a vezető csapat sem tudta, hogyan segíthetne.

Gondolkodtak egy ügynökség megbízásán, hogy rövid ideig átvegyék a feladatokat, de én egy Töredékes CIO-t ajánlottam 6+3 hónapra. Az új CIO megérkezett, befejezte a migrációt, és további három hónapig maradt, hogy zökkenőmentes átmenetet biztosítson és segítsen az új alkalmazottak és a belső stratégia toborzásában.

3. TULAJDON

A töredékes vezetők felelősséget vállalnak a kulcsfontosságú szállítmányokért és projektekért – ezáltal az egyén felelőssé válik az eredményekért. Jogkörük van döntéseket hozni, stratégiákat végrehajtani, és közvetlen jelentésekkel rendelkezni a vállalaton belül, épp úgy, mint bármelyik teljes munkaidős megfelelőjük.

Itt van egy példa erre a valóságban:

Egy ismerős szerszámgyártó céget indított, és a formázási folyamat fejlődésben tökéletesítette. Viszont a cég továbbra is a alapító vezette értékesítési erőforrásokra támaszkodott, és nem volt kész teljes munkaidős alkalmazottat foglalkoztatni az értékesítési csapat felügyeletére.

Ezért egy töredékes CRO-t hoztak a cég értékesítési funkcióinak felügyeletére. Ő kidolgozott a külső üzleti stratégiákat, irányította a középvezetőket, hogy képezzék az értékesítési személyzetet, és segített a cégnek abban, hogy megállja a helyét egy rendkívül versenyképes piacon.

4. FLEXIBILITÁS

Időnként a vezetők az összeszerelő üzemben vezetnek, de ez se nem tipikus, se nem fenntartható a hosszú távon.

A valóság az, hogy nem minden pozícióhoz szükséges 8 órát dolgozni naponta, 5 nap a héten, hogy elvégezzék a munkát. A vezetői pozícióknak, mint a CMO, CFO és CTO az a feladatuk, hogy biztosítsák, hogy a vonatok időben futnak. Ezért a részben töredékes vezetők közül egyesek úgy döntenek, hogy az idejüket több cég között osztják meg.

Ez isteni áldás azoknak a cégeknek, akik szezonális szükségletekkel rendelkeznek:

Az egyik közösségemben hallottam egy fogyasztói termékeket forgalmazó cégről, amely évente hagyományosan foglalkoztat egy töredékes CMO-t a karácsonyi időszak előtt.

Három hónapig csatlakozik a csúcsidő előtt, hogy felkészítse a céget, viral kampányokat építsen és optimalizálja a hirdetések költését, többek között. Aztán marad egy hónapig a szezon után, hogy megvitassa a tanulságokat és hogyan tudják javítani a következő év csúcsára.

Ez meglepően hatékony módja volt a munkaterhelés ideiglenes növekedésének kezelésére és a magas szintű szakértelem kihasználására anélkül, hogy a teljes munkaidős alkalmazott költségeit a maradék évre áthárítsák.

5. KOCKÁZAT

Pénzügyi költségek mellett a teljes munkaidős alkalmazottak felvétele hosszú távú elkötelezettséggel jár. Még ha mindent a megfelelő lépések és eszközök használatával tettek is meg, mindig van kockázat arra, hogy a dolgok nem működnek úgy, ahogy kellene, akár a prioritások változása, a személyiségek eltérése, vagy egyszerűen a teljesítmény némi hiánya miatt.

Ha ez megtörténik, egy vezető távozása mindig a munkahelyi instabilitás és bizonytalanság kockázatával jár.

Ezzel szemben a töredékes vezetők természetüknél fogva kevésbé kockázatosak, mivel a részletes modell jól definiált. Az elejétől kezdve világos célokat állítanak fel, és ugyanolyan világos kilépési stratégiájuk van a végére. Az alapítóknak ráadásul nem kell aggódniuk a szokásos költségek miatt egy vezető távozásával kapcsolatban (ami néhány esetben megfékező lehet).

Egy töredékes vezető cseréje sokkal gyorsabb és olcsóbb, mint egy teljes munkaidős alkalmazotté. Példa erre:

Egy szóló-alapító barátom (aki az ajánlásomra alkalmazta az EOS-t) felvette a töredékes COO-ját, de a dolgok nem voltak tökéletesek. Kölcsönöket vállaltak, mégis voltak kis eltérések a víziók és a szerepek között, amelyek egyensúlyzavart okoztak a cégnél.

Leültem vele, és újraértékeltük az egész Felelősségi Térképet, figyelembe véve a cég új igényeit. Megtaláltuk, hogy amire igazán szüksége volt, az valaki volt, aki az egész napi működést kezeli, mivel ő maga több "helyet" is elfoglalt, nem csak az operációs csapatot.

Ezért beszélt a töredékes COO-val, aki 6 hónap múlva távozott (ahogy eredetileg tervezték), és egy töredékes Integrátort toboroztak helyette. Az átmenet rendkívül zökkenőmentes volt, és barátom esküszik a töredékes vezetőkre a viszonylag kis vezetői csapata miatt.

Hogyan sikeres legyél a töredékes vezetés terén

Bár az alapítóknak, CEO-knak és Visionary-nek figyelniük kell a "részmunkaidős / fix időtartamú" természetére a töredékes modelleknek, arra bátorítják őket, hogy a töredékes vezetőket ugyanolyan kedvező bánásmódban részesítsék, mint más kollégákat. Valójában a mindennapi működés legnagyobb részénél az üzlettulajdonosok nem látnak különbségeket a teljes munkaidős alkalmazottak és a töredékes vezetők között.

Azt mondva, ezek az öt kulcsstratégia segíthet abban, hogy a töredékes vezetés sokkal hatékonyabb legyen bármely szervezetben:

1. Keresd a közös értékeket

Mielőtt elkezdenéd a töredékes vezető keresését, állj meg, és gondold végig, milyen kihívásokkal szembesül a céged, és hogyan oldhatná ezt meg egy töredékes vezető. Arra kérlek, hogy olvasd el A legnehezebb alkalmazás, amit valaha meg fogsz tenni (és hogyan tedd ezt helyesen), még ha nem is keresel töredékes Integrátort.

A cikk a legideálisabb Integrátor megtalálásának, találkozásának és toborzásának folyamatáról szól, és a tanácsok többsége más pozíciókra is tökéletesen alkalmazható. A fő tanulság, hogy ne siess.

Használj minden rendelkezésre álló EOS eszközt, és biztosítsd a felek közötti összhangot a töredékes vezetők és a szervezet általános küldetése, értékei és működési eljárásai között.

2. Biztosíts bizalmat és önállóságot a döntéshozatali folyamatban

A töredékes modell segít a kis cégeknek abban, hogy sokkal több magas szintű vezetőhöz férhessenek hozzá, mint amit általában megengedhetnek maguknak egy teljes munkaidős bérért. Emellett, amikor egy ilyen kaliberű embert toborzol, nem csak a szakterület-specifikus tudását kapod, hanem az iparági kapcsolatait is.

Engedd, hogy gyakorolja a varázsát. Ha egy töredékes vezetőt bérelsz, de mikromenedzselni kezdesz, az ellentámadást jelent egy szakértő alkalmazásért.

Ne feledd, hogy azért kellett felvenned ezt az embert, mert láttál benne valamit. Bízz bennük, és engedd meg az irányító csapatnak, hogy a saját szakértelmükkel vezessenek. Különösen a töredékes vezetők sokkal valószínűbb, hogy jobban teljesítenek, ha nagy szintű önállóságot és bizalmat kapnak.

Használj fel az időből, amit felszabadítanak, hogy a nagyképre koncentrálj, kommunikálva a víziót, amely meghatározza az irányt.

3. Határozd meg a világos szerepeket és felelősségeket

A világos szerepek és felelősségek meghatározása segít kezelni az elvárásokat, és az első lépést jelenti a nyílt kommunikáció, a konfliktuskezelés és a visszajelzés megteremtésének terén.

Nem arra kérlek, hogy vakon bízz a frissen kinevezett töredékes vezetődben. Inkább azt ajánlom, hogy kövesd a bizalmat eredményekkel.

Más szóval, egyensúlyozd a rugalmasságot, a bizalmat és az önállóságot a kimenetek biztosításához való elkötelezettséggel. Bár a töredékes vezetők azonosítanak világos célokat nem-specifikus célokból, ez csak egy további lépés számukra. Tehát ha tudsz, próbálj meg nekik konkrét célokat adni.

4. Közös felelősségérzet

A közös autonómia és felelősség filozófiája magában foglalja a közös felelősségérzetet is. Alapítóként, Visionary-ként vagy Integrátorként a te feladatod, hogy támogass egy ilyen gondolkodásmódú környezetet.

Használj Felelősségi Térképet, Meeting Pulse-t vagy bármelyik tucat EOS eszközt és gyakorlatot, amelyek célja a felelősségépítés és fenntartás.

Ha tágabb szinten kommunikációs vagy kompatibilitási problémákkal szembesülsz a vezetői csapattal, ellenőrizd a kultúra kérdéseit a szervezetedben. Az egyik leggyakoribb probléma amit az SLT-k szembesülnek, az a sebezhetőség és bizalom hiánya – foglalkozz vele gyorsan.

Ne felejtsd el, hogy töredékes vagy sem, minden vezető felelős a vállalat sikeréért.

5. Kilépési stratégia

Ellentmondásos lehet, hogy az elején a végét is figyelembe vegyük, de a töredékes vezető általában ideiglenes megoldás, és mindkét félnek szüksége és joga van tudni, hogy mit jelent a végállapot.

Ez segít elérhető célok beállításában és a várható eredmények és időkeretek egyazon oldalán lenni.

A kilépési stratégia megszervezése segít neked felkészülni három lehetséges forgatókönyvre:

1. Zökkenőmentes átadás a szerződés végén
2. Korai távozás
3. Átalakítás teljes munkaidős munkává

Mi a bökkenő?

Ezidáig szinte kizárólag a jó oldaláról beszéltem, de vannak "figyelmeztetések" is.

A töredékes vezetés az utóbbi években egyre népszerűbbé vált, és miközben sok töredékes vezetőre gyorsan rátalálhatsz, az Igaz Személy a Megfelelő Helyre való megtalálása nehézkes lehet – ez a bökkenő.

Megdöbbentő számú üzleti vezető vált töredékes (vagy portfólió karrierre, ahogy egyesek nevezik), és ez valamelyest felhígítja a piacot, megnehezítve a kiválóságok és a jónak tűnők megkülönböztetését.

Ez a folyamat könnyebbé tehető, ha a hálózatodban keresel, vagy cégek címén keresel, amelyek kifejezetten üzlettulajdonosokat kapcsolnak össze töredékes tehetségekkel. Például a Talent Harbor az EOS folyamatra támaszkodik, és olyan eszközöket használ, mint a Felelősségi Térkép, hogy azonosítsa a szükséges helyeket, előttetek jelöli ki a jelölteket, és azonnal kitölti a tehetség hiányosságait. Tudd meg, mit csinálunk és hogyan csináljuk ezt.

És az utolsó tanácsunkkal elérkeztünk a töredékes modell kimerítő áttekintésének végére. Íme egy gyors összefoglaló a legfontosabb tanulságokról:

• A töredékes vezetők gyorsan jönnek, pozitív hatást gyakorolnak, és csak addig maradnak, ameddig szükséged van rájuk.
• A töredékes vezetők részmunkaidős megállapodás alapján, megosztva idejüket különböző cégek között, vagy fix időtartamú szerződés keretében dolgozhatnak, ahol egy rövid időre csak egy cégnél dolgoznak.
• Függetlenül az pontos megállapodás formájától, a töredékes vezetők segítenek a céget a megfelelő úton elindítani, lendületet adni és az eredményekre összpontosítani anélkül, hogy hosszú távon elköteleznék magukat.
• A töredékes vezetők természetüknél fogva kevésbé kockázatosak, olcsóbbak és rugalmasabbak.
• Egy töredékes vezető beilleszkedik a szervezetbe, épp úgy, mint bármely FTE.
• A töredékes vezető sikeres működéséhez a cégeknek közös értékekre, bizalomra, világos szerepekre és felelősségekre, valamint közös felelősségérzetre van szükségük.
• A kilépési stratégia tervezése fontos lépés a töredékes vezető toborzásában.
• A legnehezebb dolog a töredékes vezetőkkel való együttműködés során a Megfelelő Személy a Megfelelő Helyre való megtalálása. Egy olyan saját céggel való együttműködés, amely a vezetői keresésre és a töredékes szolgáltatásokra specializálódott (mint például a Talent Harbor) nagyszerű módja a stressz csökkentésének és a minőségi illeszkedés biztosításának.

-----------------------------------------------------------------------------

Ryan Hogan a Talent Harbor ügyvezető igazgatója és társalapítója, egy élvonalbeli cég, amely a szervezetek segítésére szakosodott kivételes csapatok kialakításában tehetségek toborzásával, a munkaerő optimalizálásával és karrierfejlesztési stratégiákkal. Ryan szenvedélyes az adatokkal és technológiával való munkában, a Talent Harbor-t vezetve, amely vezető szerepet tölt be az HR területén, segítve a vállalatokat a csúcstehetségek azonosításában és fejlesztésében egy folyamatosan változó piacon.

Ryan háttere emberi erőforrásokban és üzleti menedzsmentben van, ügyvezető igazgatóként több mint egy évtized tapasztalatot hoz a szerepébe. Szaktudása kiterjed a toborzási stratégiákra, munkavállalói elkötelezettségre és vezetői fejlesztésre, így előremutató vezetővé teszi őt a tehetségmenedzsment területén. Vezetése alatt a Talent Harbor lehetővé tette a szervezetek számára, hogy ne csupán betöltsék a pozíciókat, hanem csapataikat is hosszú távú sikerrel összhangba hozzák, elősegítve a növekedést és innovációt.

Ryan tehetségkezelési megközelítése mély megértésből fakad, amely a kliensek egyedi szükségleteit és a munkaerő folyamatosan változó táját célozza meg. Ismert közvetlen vezetési stílusáról és arra való elkötelezettségéről, hogy a trendek mögé előre lásson, ami biztosítja, hogy a Talent Harbor a tehetségteremtés és a munkavállalói fejlesztés terén az élen maradjon.