Moment d'histoire ! La résiliation d'un employé n'est jamais une expérience agréable pour l'une ou l'autre des parties. Malheureusement, cela fait souvent partie intégrante des affaires. En raison de ma précédente carrière dans la gestion des ventes, j'ai dû mettre fin à un bon nombre d'employés. Il existe certainement de meilleures manières de gérer cela. Aujourd'hui, je vous présente un véritable fiasco dans l'exécution des résiliations.
Mettons en place le décor. J'ai rejoint cette entreprise pour ouvrir le marché d'Atlanta et constituer les équipes de vente de la ville. Le plan original était d'avoir 3 équipes de vente sur le marché. Je mettrais en œuvre un double de ce que j'avais précédemment géré dans une autre entreprise. Atlanta était le 3ème marché qu'ils avaient ouvert au cours des 4 premiers mois d'une stratégie « Go To Market » très agressive. Houston et Dallas étaient les 2 premiers marchés et ils avaient connu un succès précoce, ce qui faisait partie des raisons pour lesquelles j'avais décidé de rejoindre l'entreprise. Si la stratégie était pleinement exécutée, il y aurait autour de 20 marchés d'ici quelques années. Je pensais que la stratégie était irréaliste, mais je savais que si ils parvenaient à exécuter ne serait-ce que la moitié, je serais dans une position phénoménale. Ils recrutaient presque exclusivement des dirigeants de la société dont je venais. Une entreprise où j'étais au sommet selon presque tous les critères que vous vouliez examiner. Peu de temps avant mon embauche, ils avaient engagé deux VPs pour diriger l'Ouest et l'Est. Dallas et Houston faisaient partie de l'Ouest et Atlanta était évidemment l'Est.
Ma stratégie de base était de construire la première équipe de vente et de promouvoir quelqu'un de l'intérieur pour diriger cette équipe pendant que je construisais la deuxième et la troisième. Promoteur de 2 autres managers pour diriger ces équipes au fur et à mesure de leur construction. Ce n'était pas de la science fusée, c'était de l'échelle de base. Jack, mon VP (et plus tard ami), ouvrirait rapidement d'autres marchés dans l’Est, créant encore plus d'opportunités. C'était la 3ème tentative de l'entreprise en une décennie pour constituer une équipe de vente directe à l'échelle nationale. Les deux premières tentatives avaient été des échecs évidents mais nous ne savions pas pourquoi. À la fin de cette courte histoire, vous comprendrez pourquoi.
Nous avons démarré fort. Dallas et Houston avaient déjà des chiffres de vente impressionnants et nous savions que nous devions les rattraper. Après environ 7 embauches, nous avons commencé à recevoir des retours indirects sur des embauches supplémentaires. Nous n'avons pas été simplement informés qu'il était « non » question d'embaucher plus, mais avons simplement subit des ralentissements constants de la part de la direction. Avec le recul, c'était un indicateur clair que quelque chose n'allait pas. Jack rencontrait le même problème pour ouvrir des marchés. La direction était soudainement très lente à donner les « signes de tête » nécessaires et voulait toujours « repousser le problème ».
Chaque trimestre, nous prenions l'avion pour Detroit pour préparer une présentation PowerPoint à destination de la direction, montrant les ventes du trimestre précédent et les prévisions à venir. Pourquoi devions-nous nous déplacer en personne pour cela, je ne l'ai jamais vraiment compris, mais nous l'avons fait.
Avec le temps, Atlanta a commencé à afficher de GROS chiffres. Nous avions rattrapé et dépassé rapidement la production de Houston et Dallas. Il était temps de continuer à étendre nos activités. J'avais probablement besoin de commencer une deuxième équipe et Jack devait ouvrir quelques marchés supplémentaires. Nous continuions à obtenir des réponses lentes et des blocages de la part de la direction.
Nous étions presque un an après et nous préparions notre voyage trimestriel vers la grande ville. Atlanta était toujours l’enfant prodige affichant de gros chiffres, mais il n’y avait toujours que 3 enfants, et c’était un problème. Alors que j'avais préparé ma présentation, je préparais également une forte recommandation auprès de la direction pour qu'il soit « temps d'y aller » concernant l'expansion. Je n'étais pas venu dans l'entreprise pour diriger une seule équipe, pas complètement recrutée.
Jack avait son vol réservé pour Detroit le matin. J'allais avec l'un de nos représentants commerciaux à une réunion prometteuse et ensuite je me rendais à l'aéroport. Jack et moi étions tous deux au bureau ce matin-là. Vers 10h, je suis parti pour la réunion et il est parti pour l'aéroport. Peu de temps après avoir fait l'enregistrement à l'hôtel ce soir-là, j'ai appelé Jack. Son téléphone est allé directement à la messagerie vocale. Il avait atterri quelques heures avant moi, donc un renvoi direct à la messagerie vocale n'aurait pas dû être le résultat. J'ai appelé la réception et demandé la chambre de Jack et on m'a informé que Jack ne s'était pas enregistré. Que se passe-t-il ?!
Je me souviens avoir parlé à Colleen ce soir-là au téléphone. Je lui ai dit que quelque chose n'allait pas lorsqu'il y avait soudainement un bip. C'était Jack. Jack était à Houston. Il était sur le point d'embarquer dans son avion pour Detroit quand il a reçu un appel de la direction. Il devait se rendre à Houston à la place car il allait devoir licencier presque tout le monde dans ce bureau. Après cela, il voyagerait à Dallas et mettrait fin à quelques (mais garderait la plupart) autres membres de l'équipe. Le homologue de Jack et les deux dirigeants de Houston et Dallas étaient à Detroit avec moi. J'avais traîné avec eux quelques heures plus tôt. Je partageais même un Uber avec l'un d'eux le matin pour me rendre chez corporate. Que se passe-t-il ?.
Jack a été spécifiquement informé de NE PAS me dire tout cela, mais Jack est un bon être humain et s'est senti obligé de me tenir au courant. C'était la chose à faire. La direction voulait que je prenne connaissance du massacre alors qu'il se produisait tout autour de moi. Un massacre où TOUT LE MONDE qui avait fait le voyage serait licencié sauf moi. Fou. J'ai promis à Jack que je ne laisserais personne d'autre savoir que j'étais au courant et j'ai tenu cette promesse.
J'ai retrouvé les dirigeants de l'Ouest le matin et suis arrivé chez la direction. Nous avons tous installé nos affaires dans une salle de réunion aléatoire aux alentours de 8 heures. Les présentations n'étaient pas avant 10 heures. Le trajet jusqu'à la direction et l'heure et demie dans la salle de réunion étaient un supplice. Chaque partie de moi voulait dire à mes deux collègues ce qui se passait, mais j'avais fait une promesse. Vers 9h25, le leader de Houston avait reçu un appel d'un de leurs représentants commerciaux. Le représentant l'informait que Jack était dans le bureau de Houston. Il était très évident à ce stade que quelque chose n'allait pas. Quelques minutes plus tard, mes deux pairs et leur VP ont reçu une invitation à une réunion immédiate dans une autre pièce. Ils allaient être licenciés tous en même temps par les ressources humaines. Pendant qu'ils se rendaient dans cette chambre, le responsable des ventes m'a attrapé et m'a conduit dans son bureau. Il m'a expliqué ce qui se passait et a essayé d'y mettre un aspect positif. Jack et moi avons maintenant une plus grande équipe à gérer puisque le personnel restant de Houston et Dallas nous rendra compte. Il n'y a pas eu de présentation ce jour-là. Ils avaient fait venir tout le monde pour les licencier. Je suppose qu'ils m'ont fait venir pour me dire que je n'étais pas licencié et que je faisais partie de leur stratégie plus vaste. Quelle chance.
Au cours des jours suivants, j'ai pu parler à suffisamment de personnes dans l'entreprise pour comprendre ce qui se passait probablement. Que ce soit pour se préparer à une acquisition, construire l'équipe de vente beaucoup plus lentement autour de Jack et moi, ou insérer d'autres stratégies ici... ce n'était pas ce que j'avais signé. Je m'étais inscrit pour une stratégie agressive « Go To Market » et pour l'étendre rapidement. En une semaine, j'ai rédigé un email adressé au directeur des ventes et au CEO. J'ai exposé la valeur que je savais apporter et que, peu importe la stratégie adoptée, je devais être « dans la boucle » à ce sujet. De plus, je devais être payé beaucoup plus et j'avais besoin d'équité. Je leur ai dit que je ne m'attendais pas à ce que nous réglions cela immédiatement, mais qu'ils avaient jusqu'à la fin de l'année (ce qui était environ 6 mois) pour le comprendre. Silence. Pas de réponse de la part du directeur des ventes ni du CEO. J'ai finalement effectué un suivi de l'email un mois plus tard, et une troisième fois un mois après cela. Silence. Pas de réponse était toujours une réponse pour moi. Pendant ce temps, Atlanta continuait à produire une quantité saine de ventes.
En décembre, j'ai commencé à passer des entretiens pour mon prochain emploi. Je finalisais l'achat d'une maison cette année-là le 31/12, donc j'ai attendu le début de janvier pour démissionner. J'ai donné un préavis d'un mois et il n'y a pas eu beaucoup de résistance mais j'ai fini par être parti après la deuxième semaine (leur choix). La direction m'a assuré que mon équipe ne serait pas en danger et que Jack les gérerait à court terme jusqu'à ce qu'un remplaçant pour moi soit trouvé. La direction m'a spécifiquement chargé de mes derniers jours dans l'entreprise de connecter mon équipe aux ressources appropriées au sein de l'entreprise pour qu'ils aient un soutien suffisant.
Mon dernier jour était un vendredi.
Le mercredi suivant, la direction avait demandé à Jack de licencier toute mon équipe puis lui-même quand il était le seul restant.
Quel. Un. Fiasco.
Absolument fou. Faire monter des gens chez corporate pour les licencier. Licencier une équipe entière quelques jours après m'avoir assuré qu'elle ne serait pas impactée. Un comportement d'amateurs tellement étrange de la part d'une entreprise de 9 chiffres de revenus. Les entreprises commettent des erreurs, mais cela me sidère que quiconque d'une intelligence minimale puisse penser qu'il était acceptable de licencier des gens de cette manière.
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