Votre département CS est-il un centre de profit ?

C'est une chose étrange à dire. En général, le service clientèle d'une organisation est tout sauf un centre de profit. Parfois, peut-être à tort, j'essaie de trouver un retour sur investissement dans chaque situation. Parfois, c'est une équation facile à calculer. Parfois, c'est très difficile lorsque vous devez gérer des variables qui ne sont pas faciles à quantifier.

Revenons au sujet. L'année dernière, j'ai mis notre responsable de l'expérience client, Luke Bagley au défi avec ce qui suit …

Faire du service clientèle un centre de profit.

Nous avons pris en compte les coûts évidents liés au personnel et à notre plateforme (Gorgias), mais nous avons également convenu que son équipe était responsable de 10 % de tous les remboursements/remplacements de notre produit. La réflexion ici est que l'équipe de Luke prend parfois le parti d'un client prématurément pour obtenir une résolution (nature humaine), ce qui signifie à son tour que nos remboursements/remplacements sont 10 % plus élevés que s'il y avait un guide strict en place et qu'il n'avait pas l'autonomie de prendre ces décisions. Nous travaillons encore sur la question de savoir si ce chiffre devrait en fait être de 10 % ou plus (ou éventuellement moins).

La prochaine étape était un processus très long pour trouver des moyens dont son équipe pourrait générer des revenus. Comme son équipe a des centaines d'interactions quotidiennes avec les clients, une communauté et des connexions se nouent. Chaque membre de l'équipe a un code de réduction unique qu'il peut attribuer pour des achats futurs s'il le juge approprié. Cela a été notre première tentative et ce n'était PAS du tout un moteur de changement. L'objectif final est de générer des revenus supplémentaires, mais pour notre calcul de bénéfice, nous devons également tenir compte du COGS (coût des biens vendus).

Nous avons essayé plusieurs approches différentes et avons trouvé 2 qui semblent être des moteurs de changement pour nous jusqu'à présent. Cela a fait de notre service client un centre de profit pour la première fois en janvier. Février a également été rentable et nous pouvons maintenant supposer qu'avec notre livre de jeu actuel, le service client sera un centre de profit dans le futur. Bien sûr, nous continuerons à tester des approches/campagnes supplémentaires et espérons en avoir une 3ème à ajouter au mélange plus tôt que tard.

Je vais détailler les 2 approches/campagnes qui fonctionnent bien pour nous actuellement.

1 - Campagne de vente incitative - L'équipe de Luke contacte déjà les nouveaux clients pour les accueillir au sein de la communauté. Cela provient en fait de l'équipe de service client et ne fait pas partie de notre série d'automatisation normale d'accueil. Il n'y a pas de graphiques, il s'agit d'un véritable e-mail de l'équipe fournissant simplement à nos utilisateurs un point de contact direct s'ils ont besoin de quoi que ce soit.

Lorsqu'un nouveau BattlBox s'inscrit, il choisit l'une des 3 anciennes BattlBoxes comme sa première boîte. Cela signifie bien sûr qu'il ne recevra pas la boîte actuelle/à venir le premier mois. Après le premier mois, il s'aligne avec le reste de notre base de clients et reçoit toujours la prochaine boîte à venir.

Cela crée une opportunité. Comme l'équipe de Luke est déjà prête à accueillir nos nouveaux clients, assurons-nous qu'ils savent qu'ils passent à côté de la BattlBox à venir et proposons de traiter leur commande s'ils le souhaitent. Les résultats du mois dernier ont été assez impressionnants. Nous avons contacté 1 701 nouveaux clients et 23,05 % d'entre eux ont répondu à l'e-mail nous demandant de traiter la commande. Cela a généré 44 377,10 $ de revenus. C'est un revenu que nous n'aurions pas vu sinon.

2 - Revenus expurgés - Nous avons pris le désabonnement très au sérieux ces dernières années. Nous étions assurément en avance sur la courbe en matière de prise en compte de cela, mais avec du recul, cela aurait toujours dû être important. En 2015 et 2016, l'acquisition de clients était si facile que le désabonnement était un après-coup, malheureusement.

Nous renouvellons nos abonnés le 15 de chaque mois. Lorsque la carte d'un client échoue le 15, nous commençons notre processus de recouvrement de 12 jours. Des tentatives supplémentaires sur la carte, des e-mails automatisés de plusieurs membres de l'équipe, et même un message texte sont tous effectués afin de prévenir le désabonnement passif (cela se fait via Churn Buster). Malheureusement, même en faisant tout cela, nous avons toujours plusieurs centaines de renouvellements échoués le 27. Pour la plupart des entreprises d'abonnement, la fin de ce processus marque la fin des tentatives.

Le 27, l'équipe de Luke reçoit une exportation de tous les abonnés échoués et commence leur sensibilisation. Plusieurs e-mails personnels (venant de notre système de billetterie, et non de notre ESP) sont envoyés au client au cours des jours suivants pour essayer de rendre leurs comptes actifs. Globalement, en janvier, l'équipe de Luke a pu conserver 70 clients pour 8 627 $ de revenus. En février, ils ont conservé 57 clients pour 4 694 $ de revenus. En moyenne, nous conservons 20 % des clients qui auraient normalement quitté via le désabonnement passif grâce à nos efforts antérieurs.

Enfin, en plus des approches/campagnes ci-dessus, l'équipe de Luke gère également les réclamations auprès des transporteurs. Pour la première fois en presque 7 ans, nous engageons activement le dialogue avec les transporteurs pour récupérer de l'argent sur des colis perdus/endommagés.