Osuusjohtajuus: C-Suiten rakentaminen 21. vuosisadalle

Mutta mallin perusperiaate ulottuu 1980-luvulle, jolloin pääomasijoitusyritykset alkoivat sisällyttää keskeisiä johtotehtäviäportfolioyhtiöihinsä parantaakseen suorituskykymittareita ja tarjotakseen välittömiä tuloksia.

Siitä lähtien se on muuttunut ja päivitetty paremmin vastaamaan aikamme tarpeita ja nykyistä markkinarakennetta. Sitä on kutsuttu aktiiviseksi johtamiseksi, arvonluonniksi ja operatiiviseksi parantamiseksi, muiden termien ohella.

Vuonna 2024 se tunnetaan kuitenkin osittaisena johtajuutena, ja se heijastaa nyt 21. vuosisadan C-tason tarpeita.

Osittainen, konsultti, väliaikainen: Mikä on ero?

Osittaisen johtajan merkinnän ja työn tarkoituksen ympärillä on paljon hälyä. Yksi suurimmista väärinkäsityksistä, joita olen nähnyt, on se, että osittaiset johtajat ovat tiukasti osa-aikaisia, ja että he jakavat aina aikansa eri yritysten välillä.

Tämä ei pidä paikkaansa. Vaikka jotkut osittaiset johtajat työskentelevät osa-aikaisesti, toiset liittyvät organisaatioon täysipäiväisesti, mutta määräaikaisessa sopimuksessa, usein 6-12 kuukautta, mutta joissakin tapauksissa jopa 18-24 kuukautta.

Olen myös nähnyt osittaisia johtajia verrattavan freelancer-työntekijöihin, konsultteihin, väliaikaisiin C-tason johtajiin, neuvonantajiin ja muuhun. Ja vaikka jotkut näistä vertailuista ovat järkeviä, toiset ovat väärinkäsitysten tuote.

Aloitetaan huonoimmasta…

Osittaiset johtajat eivät ole freelancer-työntekijöitä.

Freelancer-työntekijät ovat vapaita agentteja, jotka eivät edusta yritystä millään tavalla, muodolla tai muodossa. He ovat itsenäisiä urakoitsijoita, jotka pysyvät itsenäisinä suorittaessaan heille annettua erityisprojektia.

Toisaalta osittaiset johtajat ovat osa vastuujärjestelmääsi, ottavat vastaan samat haasteet ja tehtävät kuin täysipäiväinen johtaja ja ovat lähes identtisiä täysipäiväisten tiimin jäsenten kanssa tehtävässään.

Osittaiset johtajat eivät ole konsultteja.

Näen, miten jotkut saattavat sekoittaa osittaiset johtajat konsulttiin. Kaukana katsoen molemmat näyttävät samankaltaisilta, koska he yleensä työskentelevät osa-aikaisesti tarjotakseen ohjausta ja tukea tietyllä liiketoiminta-alueella.

Mutta toiminnalliset samankaltaisuudet päättyvät siihen. Konsultit neuvovat ja eivät vastaa suositustensa toteuttamisesta. Osittaiset johtajat sen sijaan ovat vastuussa tuloksista, aivan kuten mikä tahansa muu yrityksen työntekijä. Konsultointi on myös yleensä kalliimpaa (tuntihintaa) verrattuna osittaiseen johtajuuteen.

Osittaiset johtajat eivät ole väliaikaisia johtajia.

Tilanteessa, jossa tilapäiset tehtävät, väliaikaiset johtajat ovat lähimpänä osittaisia johtajia, mutta eivät kuitenkaan täysin samoja. Toisin kuin freelancerit tai konsultit, väliaikaiset johtajat ovat jo osa organisaatiota, mutta rooli on usein symbolinen, harvoin se sisältää suuria strategisia muutoksia, ja se on historiallisesti ollut johtajan päättämisen seuraus ilman suoraa seuraajaa.

Osittaiset johtajat, toisaalta, ovat merkittävästi enemmän käytännön tekijöitä ja samankaltaisia kuin äskettäin nimetty vakituinen toimitusjohtaja kuin CFO, joka ottaa ohjat, kun hallitus valitsee seuraavaa talousjohtajaa.

Tunne henkilö nimikkeen takana

Jos harkitset C-tason johtajan palkkaamista osittaisella mallilla, sinun on opittava näistä yksilöistä, keitä he ovat ja mikä motivoi heitä. Heidän on oltava 'oikean kokoisia', ja perinteinen haastatteluprosessi on paikallaan.

Aluksi osittainen malli koskee jokaista C-tason osa-aluetta. COO:ita, CMO:ita, CTO:ita ja CFO:ita on joukko yleisimpiä tehtäviä, joissa osittaiset johtajat täyttävät. Mutta osittainen johtajuus toimii myös hienosti erikoistuneilla rooleilla, kuten CISO, CDO ja CRO, johtuen rajoitetusta taitotarjonnasta ja asiantuntemuksen suuresta kysynnä näillä aloilla.

Mutta keitä nämä ihmiset ovat?

Osittaiset johtajat ovat yleensä korkean tason johtajia, joilla on keskimäärin 10-25+ vuoden kokemus, monet heistä ovat aikaisemmin toimineet täysipäiväisinä C-tason johtajina.

Vaikka motiivit vaihtelevat, päätös siirtyä osittaiseen uraan johtuu yleensä halusta jatkaa palvelemista, vain rajallisemmin. Useimmat näistä johtajista ovat jo saavuttaneet kaiken, mitä he alkuperäisessä suunnitelmassaan halusivat, ja ovat mukavia uudessa asemassaan (mutta eivät kaikki halua asettua aloilleen!).

Joillakin johtajilla on halu jatkaa tietämyksensä ja asiantuntemuksensa soveltamista uusiin projekteihin, tavata uusia ihmisiä ja rakentaa yhteisö – eivätkä he halua odottaa eläkkeelle jäämistä tämän tekemiseksi.

Osittainen malli tarjoaa kehykset saavutettujen johtajien tehdä kaiken tämän.

Milloin ja miksi valita osittaiset johtajat

Osittainen malli on ympäristön tuote. Nykyään yritykset tarvitsevat korkean tason johtajia auttaakseen johtamaan tietyn liiketoiminta-alueen tehtäviä tai tunnistamaan Luoteetähtitavoitteita ja luomaan polkua niiden saavuttamiseksi.

Erityisesti pienille ja keskikokoisille organisaatioille (5 miljoonasta 50 miljoonaan dollariin liikevaihtoa ja 10–250 työntekijää) tämä on totta, missä suurin osa strategiatyöstä tehdään perustajan tai toimitusjohtajan toimesta, joka valvoo lähes jokaista muuta osastoa.

Viimeisimmässä Confessions of an EOS Implementer -jaksossa Adrian Daytonin kanssa puhuimme siitä, että suurin tarpeeton kitka liiketoiminnassa on perustajan liian suuri työtaakka. Onneksi tämä on myös piste, jossa yritykset tekevät yhden suurista harppauksista kohti kasvua, siirtyen perustajajohtoisesta yrityksestä johtajuusvetoiseen yritykseen.

Mutta miksi haluaisit osittaisen johtajan tiimiisi täysipäiväisen palkankorottamisen sijaan? On viisi suurta syytä.

1. KUSTANNUKSET

Korkean tason johtajien palkkaaminen on kustannusmahdollisuuksien rajoittavaa enemmistölle PK-yrityksille. Totuus on se, että ei jokaisella perustajalla ole neljännesmiljoonaa dollaria (tai enemmän!) palkata kokeneita COO:ita, CTO:ita tai CFO:ita, mutta he saattavat silti tarvita heidän asiantuntemustaan.

Osittainen malli auttaa tämän toteuttamisessa samalla kun tarjoaa läpinäkyvän kehys suhteiden hallintaan. Malli on myös erittäin tehokas startup-yrityksille, joissa osittaisen johtajan palkkaaminen mahdollistaa heille viivästyttää täysipäiväisen palkkaamisen investointia ilman kasvun vaarantamista.

Tässä on esimerkki G&A:n hallinnasta – tehokkaalla tavalla:

Takaisin vuonna 2022, Visionary/CEO-ystäväni palkkasi teknisiä kykyjä (kehittäjiä ja insinöörejä) kehittääkseen omia ohjelmistojaan yrityksen tarpeiden mukaan. Ihanteellisesti CTO:n tulisi ottaa tämä asia haltuunsa, luonnostellen projektivaatimuksia ja tunnistaen kykyjen puutteita.

Mutta ymmärrettävästi yritys oli haluton palkkaamaan täysipäiväistä CTO:ta suhteellisen lyhytaikaiseen projektiin. Joten tein muutamia puheluita ja yhdistin hänet osittaisen CTO:n kanssa 6 kuukauden rooliin. Tämä oli täydellinen ratkaisu heidän liiketoimintaansa. Yritys vähensi ei-ydintoimintakustannuksiaan kriittisellä jälkikannan markkinoilla samalla kun sai tarvitsemansa teknisen ohjauksen ja strategian suurta, vaikkakin lyhytaikaista sisäistä projektia varten.

2. VAIKUTUS

Täysipäiväisen johtajan palkkaaminen auttaa yrityksiä tekemään harkittuja strategisia päätöksiä, mutta osittaisen johtajan tuottaa välittömiä määrättyjä tuloksia.

Osittaiset johtajat tulevat nopeasti, tekevät positiivisen vaikutuksen ja jäävät vain niin pitkäksi aikaa kuin tarvitset heitä. He tietävät, miten aloittaa nopeasti ja ovat kehittäneet prosesseja, jotka on erityisesti suunniteltu integroimaan vaikuttavasti organisaatiosi sisällä.

Tässä on esimerkki, kun toteutusnopeus ylittää kaiken muun:

Vuonna 2019, ystävänä olevan yrityksen IT-infrastruktuuri romahti teknisen migraation keskellä (siirtyminen monoliittisesta arkkitehtuurista pilvipohjaisiin mikropalveluihin). Heillä oli varmuuskopioita ja redundansseja, mutta kaaos lähestyi, kun kehitystiimi työskenteli ilman suuntaa ja ylimmän johdon tiimi ei ollut varma, miten auttaa.

He harkitsivat toimiston palkkaamista tilapäisesti, mutta suosittelin osittaisen CIO:n palkkaamista 6+3 kuukaudeksi. Uusi CIO tuli paikalle, suoritti migraation ja jäi kolme kuukautta sujuvan siirtymisen ja uusien työntekijöiden ja sisäisen strategian tueksi.

3. OMISTUS

Osittaisilla johtajilla on omistajuus keskeisissä tuotoksissa ja projekteissa – tehden henkilöstä vastuullisen tuloksista. Heillä on valtuudet tehdä päätöksiä, toteuttaa strategioita ja heillä on suoria raportteja yrityksen sisällä, juuri kuten mikä tahansa täysipäiväinen työntekijä.

Tässä on esimerkki tästä tosielämässä:

Eräs tuttavani aloitti valmistusyrityksen ja oli hiottu muovausprosessi täydelliseksi. Kuitenkin yritys perusti edelleen perustajajohdon myyntiin eikä ollut aivan valmis sitoutumaan täysipäiväiseen työntekijään valvomaan omistettua myyntitiimiä.

Sen sijaan he toivat osittaisen CRO:n valvomaan yhtiön myyntitoimintoja. Hän kehitti ulospäinsuuntautuneita strategioita, ohjasi keskijohtajia kouluttamaan myyntihenkilökuntaa ja auttoi yritystä pitämään tasapainonsa erittäin kilpailukykyisillä markkinoilla.

4. JOUSTAVUUS

Joskus johtajat johtavat kokoonpanolinjalta, mutta se ei ole tyypillistä eikä kestävää pitkällä aikavälillä.

Todellisuus on se, että kaikki tehtävät eivät vaadi 8 tuntia päivässä, 5 päivää viikossa työn suorittamiseen. Johtotehtävät, kuten CMO:t, CFO:t ja CTO:t ovat siellä varmistaakseen aikataulujen pitävät. Ja niin, osa osittaisista johtajista valitsee jakaa aikansa usean yrityksen kesken.

Tämä on Jumalan lahja kausiluonteisille tarpeille:

Yhdessä yhteisöistäni kuulin kuluttajatuoteyrityksestä, joka teki vuosittaisen perinteen tuoda osittainen CMO ennen lomakautta.

Hän liittyisi kolme kuukautta ennen huippukautta valmistellakseen yritystä, rakennettaisiin virallisia kampanjoita ja optimoitaisiin mainostasot, muiden asioiden ohella. Sitten jäädä kuukaudeksi kauden päättymisen jälkeen keskustelemaan opituista opetuksista ja siitä, miten he voivat parantaa ensi vuoden huippukautta varten.

Se oli yllättävän tehokas tapa hallita tilapäistä työtaakan kasvua ja hyödyntää korkean tason asiantuntemusta ilman täysipäiväisen palkkaamisen kustannuksia loppuvuoden ajaksi.

5. RISKI

Rahallisten kustannusten lisäksi täysipäiväisten työntekijöiden palkkaaminen tuo mukanaan pitkän aikavälin sitoumuksen. Vaikka kaikki oikeat vaiheet otettaisiin ja käytettäisiin oikeita työkaluja, on aina riski siitä, että asiat eivät toimi, joko muuttuvien prioriteettien, persoonallisuuserojen tai yksinkertaisesti suorituskyvyn puutteen vuoksi.

Jos näin tapahtuu, ylimmän johtajan erottaminen tuo aina riskin, joka tuo epävakautta ja epävarmuutta työympäristöön.

Toisaalta osittaiset johtajat ovat periaatteessa vähemmän riskialttiita osittain mallin suunnittelun vuoksi. Alusta alkaen asetetut selkeät tavoitteet ja yhtä selkeä lähestymistapa lopussa. Perustajat eivät myöskään tarvitse huolehtia tavanomaisista kustannuksista ylimmän johtajan erottamiseksi (mikä voi olla lamaannuttavaa joillekin).

Jos tilanne on epätäydellinen, osittaisen johtajan korvaaminen on myös paljon nopeaa ja halvempaa kuin täysipäiväisen palkkaamisen korvaaminen. Tässä on esimerkki:

Eräs itseohjautuva ystäväni (joka otti EOS:n suosituksestani) palkkasi osittaisen COO:n, mutta asiat eivät olleet täydellisiä. He tekivät kompromisseja, mutta silti oli pieniä eroja visioissa ja rooleissa, jotka pitivät yrityksen epätasapainossa.

Istuuduin hänen kanssaan ja arvioimme koko vastuujärjestelmää uusien tarpeiden huomioon ottamiseksi. Löysimme, että mitä hän todella tarvitsi, oli joku, joka hallitsi päivittäistä toimintaa, sillä hän istui useissa 'paikoissa' itse, eikä vain toiminnot tiimissä.

Joten hän puhui osittaiselle COO:lle, joka lähti 6 kuukauden jälkeen (kuten alun perin suunniteltiin) ja osittainen Integraattori valittiin sen sijaan. Siirtyminen sujui uskomattoman sujuvasti ja ystäväni vannoo osittaisen malliinsa melko pienelle johtoryhmälleen.

Kuinka menestyä osittaisessa johtajuudessa

Vaikka perustajat, toimitusjohtajat ja Visionarit tulisi olla tietoisia osittaisen mallin "osa-aikaisesta/määräaikaisesta" luonteesta, heitä kannustetaan käsittelemään osittaisia johtajia kuten heitä muita kollegoitansa. Itse asiassa suurimmassa osassa päivittäisiä toimintoja liiketoiminnan omistajat eivät näe eroja täysipäiväisten palkkausten ja osittaisten johtajien välillä.

Siitä huolimatta, nämä viisi keskeistä strategiaa auttavat tekemään osittaisesta johtajuudesta paljon tehokkaampaa missä tahansa organisaatiossa:

1. Etsi yhteiset arvot

Ennen kuin alat etsiä osittaisen johtajan valinta, pysähdy miettimään haasteita, joita yrityksesi kohtaa ja miten osittainen johtaja voisi ratkaista sen. Kehotan sinua lukemaan Vaikein palkkaus, jonka teet koskaan (ja miten tehdä se oikein), vaikka et etsisi osittaista Integraattoria.

Artikkeli käsittelee prosessia löytää, tavata ja integroida ihanteellinen Integraattori, ja paljon neuvoista soveltuu erinomaisesti muihin tehtäviin. Päätavoite on, ettei hätäile.

Käytä käytettävissä olevia EOS-työkaluja ja varmista, että osittaisilla johtajilla ja organisaation kokonaismissiolla, arvoilla ja toimintatavoilla on yhteys.

2. Edistä luottamusta ja itsenäisyyttä päätöksenteossa

Osittainen malli auttaa pieniä yrityksiä pääsemään käsiksi paljon korkeamman tason johtajiin kuin he voisivat yleensä palkata täysipäiväisellä palkalla. Lisäksi, kun palkkaat henkilö, johon olet sisälle, saat paitsi heidän alakohtaista tietämystään, myös heidän teollisuusverkostonsa.

Anna heidän loistaa. Osittaisen johtajan palkkaaminen ja mikromanagerointi kumoaa asiantuntijan palkkaamisen tarkoituksen.

Muista, olet palkannut tämän henkilön, koska näit heissä jotain. Sinun on annettava luotto ja antaa johtotiimisi johtaa asiantuntemuksessa. Osittaiset johtajat erityisesti ovat paljon todennäköisempiä onnistumaan, kun he saavat korkean tason itsenäisyyden ja luottamuksen.

Käytä omaa vapauttamaasi aikaa keskittyäksesi suurempaan kuvaan, viestien visioon, joka ohjaa suuntaa.

3. Määritä selkeät roolit ja vastuudet

Selkeiden roolien ja vastuuden määrittäminen auttaa hallitsemaan odotuksia ja on ensimmäinen askel avoimen viestinnän, konfliktinhallinnan ja palautteen perustan luomiseksi.

En pyydä, että laitat sokeaa luottoa uudelle osittaiselle johtajalle. Sen sijaan suosittelen seuraamaan luottamusta tuloksilla.

Toisin sanoen, tasapainota joustavuus, luottamus ja itsenäisyys sitoutumisella tulosten saavuttamiseen. Vaikka osittaiset johtajat tunnistavat selkeät tavoitteet ei-spesifisistä tavoitteista, se on vain lisäaskel heille. Joten yritä antaa heille tarkkoja tavoitteita, jos voit.

4. Yhteinen vastuuntunto

Yhteisten autonomian ja vastuuden filosofia sisältää myös jaetun vastuuntunnon. Perustajana, Visionarina tai Integraattorina, sinun tehtäväsi on luoda ympäristö, joka tukee tätä ajattelutapaa.

Käytä vastuujärjestelmää, kokouspulssia tai mitä tahansa tusina tai niin EOS-työkalua ja harjoitusta, joka on suunniteltu rakentamaan ja ylläpitämään vastuuntuntoa.

Jos kohtaat viestinnällisiä tai yhteensopivuusongelmia ylimmän johtotiimin laajemmalla tasolla, tarkista kulttuuriin liittyviä kysymyksiä organisaatiossasi. Yksi yleisimmistä ongelmista, joita SLT:t kohtaavat, on haavoittuvuuden ja luottamuksen puute - käsittele se mahdollisimman nopeasti.

Älä unohda, osittaisissa tai ei, kaikki johtajat ovat vastuussa yrityksen menestyksestä.

5. Lähtöstrategia

Saattaa vaikuttaa väärältä ajatella loppua ennen kuin olet edes aloittanut, mutta osittainen johtaja on tyypillisesti väliaikainen ratkaisu, ja molempien osapuolten on tarvitse ja ansaitse läpinäkyvyyden siitä, miltä loppu näyttää.

Tämä auttaa asettamaan saavutettavissa olevia tavoitteita ja olemaan samalla sivulla odotuksista ja aikarajoista.

Lähtöstrategian laatiminen auttaa valmistautumaan kolmeen mahdolliseen skenaarioon:

1. Saumaton siirtyminen määräaikaisuuden/sopimuksen päättymisen yhteydessä
2. Aikainen lähtö
3. Siirtyminen täysipäiväiseksi rooliksi

Missä on koukku?

Toistaiseksi olen puhunut lähes yksinomaan kaikista hyvistä, mutta on myös joitakin 'varoituksia'.

Osittainen johtajuus on kasvattanut vauhtia monien vuosien ajan, ja vaikka saatat löytää monia osittaisia johtajia nopeasti, oikean henkilön löytämisen oikeaan paikkaan voi olla hankalaa - ja tässä on koukku.

Huikea määrä liiketoimintajohtajia tekee siirtymistä osittaiseksi (tai portfoliouraksi, kuten jotkut sen kutsuvat), ja tämä on jossain määrin laimentamassa markkinoita, mikä tekee vaikeaksi erottaa huippuosaajat hyvistä.

Voit helpottaa tätä prosessia etsintään verkostossasi ja suositusten kautta tai yrityksen avulla, joka on erityisesti suunniteltu yhdistämään yritysten omistajia osittaisiin kykyihin. Esimerkiksi, Talent Harbor toimii EOS-prosessissa ja käyttää työkaluja, kuten vastuujärjestelmää, tunnistaakseen tarvitsemasi paikat, tutkiakseen ehdokkaita puolestasi ja täyttääkseen kykyaukkoja välittömästi. Voit oppia lisää siitä, mitä teemme ja miten teemme sen täällä.

Ja tuon viimeisen neuvon myötä olemme tulleet päätökseen tälle osittaisen mallin erittelylle. Tässä on nopea kooste pääasian takeista:

• Osittaiset johtajat tulevat nopeasti, tekevät positiivisen vaikutuksen ja jäävät vain niin pitkäksi aikaa kuin tarvitset heitä.
• Osittaiset johtajat voivat joko työskennellä osa-aikaisesti, jakaen aikansa monen yrityksen kesken, tai heillä on määräaikaiset sopimukset, joissa he työskentelevät vain yhden yrityksen parissa lyhyen ajan.
• Riippumatta tarkasta järjestelystä, osittaiset johtajat auttavat asettamaan yrityksen oikealle polulle, saamaan aikaan nostetta ja keskittymään tuloksiin ilman minkäänlaista pitkäaikaista sitoutumista.
• Osittaiset johtajat ovat luontaisesti vähemmän riskialttiita, vähemmän kalliita ja joustavampia.
• Osittainen johtaja juurruttaa itsensä organisaatioon, aivan kuten jokainen täysipäiväinen työntekijä.
• Osittaisten johtajien menestyksekäs käyttö edellyttää jaettujen arvojen, luottamuksen, selkeiden roolien ja vastuuden sekä jaetun vastuuntunnon olemassaoloa.
• Lähtöstrategian suunnittelu on tärkeä askel osittaisen johtajan integroinnissa.
• Vaikein osa osittaisessa johtamisessa työskentelemisessä on oikean henkilön löytämisessä oikeaan paikkaan. Työskenteleminen yrityksen kanssa, joka erikoistuu johtajien etsimiseen ja osittaispalveluihin (kuten Talent Harbor), on loistava tapa vähentää stressiä ja varmistaa laadukas yhteensopivuus.

-----------------------------------------------------------------------------

Ryan Hogan on Talent Harborin toimitusjohtaja ja perustaja, huipputekniikkaan erikoistunut yritys, joka auttaa organisaatioita koostamaan poikkeuksellisia tiimejä kykyjen hankinnan, työvoiman optimoinnin ja urakehitystrategioiden kautta. Teknologian ja datavetoisten näkemyksien hyödyntämisen intohimolla Ryan on rakentanut Talent Harborin HR-alan johtajaksi, ohjaten yrityksiä tunnistamaan ja kehittämään huipputason kykyjä jatkuvasti kehittyvillä markkinoilla.

Inhimillisten resurssien ja liiketoimintajohtamisen taustalla Ryan tuo mukanaan yli kymmenen vuoden kokemuksen toimitusjohtajan roolissaan. Hänen asiantuntemuksensa kattaa rekrytointistrategiat, työntekijöiden sitoutumisen ja johtajuuden kehittämisen, mikä asettaa hänet edistykselliseen asemaan kykyjen hallinnan kentällä. Hänen johdollaan Talent Harbor on mahdollistanut organisaatioiden ei ainoastaan täyttää tehtäviä, vaan myös kohdentaa tiimejään pitkäaikaiselle menestykselle, edistäen kasvua ja innovaatioita.

Ryanin lähestymistapa kykyjen hallintaan perustuu syvälliseen ymmärrykseen kunkin asiakkaan ainutlaatuisista tarpeista ja jatkuvasti muuttuvista työmarkkinoista. Hänet tunnetaan käytännönläheisestä johtamistyylistään ja omistautumisestaan pysyä edistyksellisimpänä trendejä, varmistaen, että Talent Harbor pysyy eturintamassa kykyjen hankinnassa ja työntekijöiden kehittämisessä.