شما اخراج شده‌اید! داستانی از اجرای ضعیف استراتژیک

داستان زمان! پایان دادن به همکاری همیشه برای هر دو طرف میز تجربه‌ای خوشایند نیست. متاسفانه، این اغلب بخشی عادی از کسب‌وکار است. به دلیل سابقه‌ام در مدیریت فروش، مجبور شده‌ام سهم خود را از کارکنان را اخراج کنم. با اطمینان می‌توان گفت که راه‌های بهتری برای مدیریت این وضعیت وجود دارد. امروز، من یک نمایش نامناسب از نحوه انجام اخراج را به شما ارائه می‌دهم.

بیایید صحنه را تنظیم کنیم. من به این شرکت پیوستم تا بازار آتلانتا را راه‌اندازی کنم و تیم‌های فروش شهر را بسازم. برنامه اولیه این بود که 3 تیم فروش در بازار داشته باشیم. من در حال اجرای کار مشابهی بودم که قبلاً در شرکت دیگری مدیریت کرده بودم. آتلانتا سومین بازاری بود که آن‌ها در 4 ماه اول استراتژی بسیار تهاجمی "به بازار برو" راه‌اندازی کردند. هیوستون و دالاس دو بازار اول بودند و آن‌ها موفقیت‌های اولیه‌ای داشتند که بخشی از دلایلی بود که من به این شرکت ملحق شدم. اگر استراتژی به طور کامل اجرا می‌شد، در طی چند سال حدود 20 بازار وجود می‌داشت. من احساس می‌کردم که این استراتژی غیرواقعی است، اما می‌دانستم اگر آن‌ها بتوانند حتی نیمی از آن را اجرا کنند، من در موقعیت فوق‌العاده‌ای خواهم بود. آن‌ها تقریباً به طور انحصاری رهبری را از شرکتی که من از آن آمده بودم تامین می‌کردند. شرکتی که من تقریباً در هر معیاری که بخواهید به عنوان بالاترین مقام بودم. کمی قبل از استخدام من، آن‌ها دو معاون را برای مدیریت "غرب" و "شرق" استخدام کرده بودند. دالاس و هیوستون بخشی از غرب بودند و آتلانتا قطعاً شرق بود.

استراتژی اصلی من این بود که تیم فروش اول را بسازم و کسی را از درون ارتقا دهم تا آن تیم را اداره کند در حالی که من تیم‌های دوم و سوم را می‌ساختم. در نهایت دو مدیر دیگر را برای اداره آن تیم‌ها که در حال ساخته شدن بودند ارتقا می‌دادم. این علم موشکی نبود، این مقیاس‌سازی پایه‌ای بود. جک، معاون من (و بعدها دوست)، به‌سرعت بازارهای دیگری را در "شرق" باز می‌کرد و فرصت‌های بیشتری ایجاد می‌کرد. این سومین تلاش این شرکت در یک دهه برای ایجاد یک تیم فروش مستقیم ملی بود. دو تلاش اول به وضوح شکست خوردند اما ما نمی‌دانستیم چرا. تا انتهای این داستان کوتاه، شما خواهید فهمید چرا.

ما کار را شروع کردیم. دالاس و هیوستون از قبل اعداد فروش چشمگیری را کسب می‌کردند و ما می‌دانستیم که باید به آن‌ها برسیم. پس از حدود 7 استخدام، از سمت شرکتی به استخدام‌های بیشتر واکنش غیرمستقیم دریافت کردیم. به ما گفته نشده بود "نه" برای استخدام بیشتر، فقط به طور مداوم توسط شرکت کند شدیم. اکنون که به گذشته نگاه می‌کنم، این یک شاخص واضح بود که چیزی اشتباه است. جک با همان مشکل در باز کردن بازارها روبرو بود. شرکت به‌طور ناگهانی بسیار کند شده بود تا "تاییدات لازم" را بدهد و همیشه می‌خواست "مساله را به بعد موکول کند".

هر سه ماه یک بار، ما به دیترویت می‌رفتیم تا یک ارائه پاورپوینت تهیه کنیم و آن را به شرکت ارائه دهیم و نتایج فروش سه ماه گذشته و پیش‌بینی آینده را نشان دهیم. چرا ما باید شخصاً برای این کار پرواز می‌کردیم، هرگز متوجه نشدم، اما ما این کار را انجام می‌دادیم.

با گذشت زمان، آتلانتا شروع به کسب اعداد بزرگ کرد. ما به سرعت تولید هیوستون و دالاس را گذراندیم و وقت ادامه مقیاس‌سازی بود. احتمالاً نیاز داشتم که یک تیم دوم را راه‌اندازی کنم و جک نیاز داشت که بازارهای بیشتری را باز کند. ما همچنان پاسخ‌های کند و واکنش‌های منفی از شرکت دریافت می‌کردیم.

ما نزدیک به یک سال از کار خود گذرانده‌ایم و آماده سفر چهار بار در سال به "دی" بزرگ بودیم. آتلانتا هنوز هم فرزند طلایی بود و اعداد بزرگی را کسب می‌کرد اما تنها 3 فرزند وجود داشت و این یک مشکل بود. در حالی که ارائه‌ام را آماده کرده بودم، همچنین یک توصیه قوی به شرکت آماده می‌کردم که زمان "حرکت" در مقیاس است. من به این شرکت نیامده بودم که تیمی تنها و نه به طور کامل پرسنل را اداره کنم.

جک پرواز خود را به دیترویت برای صبح رزرو کرده بود. من با یکی از نمایندگان فروش‌مان به یک جلسه امیدوارکننده می‌رفتم و سپس به فرودگاه می‌رفتم. جک و من هر دو آن صبح در دفتر بودیم. حدود ساعت 10 صبح، من برای جلسه راهی شدم و او به فرودگاه رفت. به‌محض اینکه آن شب به هتل چک‌این کردم، به جک زنگ زدم. تلفنش به‌راحتی به پیام‌گیر رفت. او چند ساعت قبل از من فرود آمده بود، پس رفتن به پیام‌گیر نباید نتیجه‌اش می‌شد. من به پذیرش زنگ زدم و از آن‌ها خواستم که اتاق جک را بگویند و از آن‌ها مطلع شدم که جک چک‌این نکرده است. چه خبر است؟!

من یادم می‌آید آن شب با کُلین در تلفن صحبت می‌کردم. به او گفتم که چیزی اشتباه است و در حال وقوع بود وقتی به یکباره زنگ خورد. این جک بود. جک در هیوستون بود. او در حال سوار شدن به هواپیمایش به دیترویت بود که از شرکت تماسی دریافت کرد. او می‌بایست به جای دیترویت به هیوستون می‌رفت زیرا باید تقریباً همه را در آن دفتر اخراج می‌کرد. پس از آن، او به دالاس سفر می‌کرد و تعدادی (اما بیشتر را نگه می‌داشت) از اعضای تیم را اخراج می‌کرد. همتای جک و هر دو رهبر هیوستون و دالاس در دیترویت با من بودند. من چند ساعت قبل با آن‌ها در ارتباط بودم. من حتی در صبح با یکی از آن‌ها یک اوبر مشترک داشتم تا به شرکت بروم. چه خبر؟

به جک به‌طور خاص گفته شده بود که نباید هیچ‌یک از این‌ها را به من بگوید، اما جک یک انسان خوب است و احساس کرد که موظف است من را در جریان قرار دهد. این کار درست بود. شرکت می‌خواست من از خون‌ریزی مطلع شوم در حالی که همه‌چیز به دور و بر من در حال وقوع بود. یک خون‌ریزی که در آن هرکسی که برای ورود به آنجا پرواز کرده بود اخراج می‌شد جز من. دیوانه‌کننده. من به جک قول دادم که به کسی دیگری نگویم که می‌دانم و این قول را نگه داشتم.

صبح به سراغ رهبران غربی رفتم و به شرکت رفتیم. ما همه در یک اتاق جلسه تصادفیAround 8 am. ارائه‌ها ساعت 10 صبح بود. رانندگی به سمت شرکت و یک ساعت و نیم در اتاق جلسه عذاب‌آور بود. هر قسمت از وجودم می‌خواست به دو همکارم بگوید که چه خبر است، اما من قول داده بودم. در حوالی ساعت 9:25 صبح، رهبر هیوستون یک تماس تلفنی از یکی از نمایندگان فروش‌شان دریافت کرد. آن نماینده به او خبر داد که جک در دفتر هیوستون است. در این نقطه کاملاً واضح بود که چیزی در حال اتفاق است. چند دقیقه بعد، دو همکار من و معاون آنان دعوت نامه‌ای برای یک جلسه فوری در اتاق دیگری دریافت کردند. آن‌ها قرار بود به طور هم‌زمان توسط منابع انسانی اخراج شوند. در حالی که آن‌ها به آن اتاق رفتند، رئیس فروش مرا گرفت و به دفترش برد. او به من توضیح داد که چه اتفاقی در حال افتادن است و سعی کرد تا این موضوع را به شکل مثبت جلوه دهد. جک و من حالا تیم بزرگ‌تری برای مدیریت داریم چرا که کارکنان باقی‌مانده از هیوستون و دالاس به ما گزارش خواهند داد. آن روز هیچ‌گونه ارائه‌ای وجود نداشت. آن‌ها همه را پرواز کردند تا بتوانند آن‌ها را اخراج کنند. به نظر می‌رسد که آن‌ها من را پرواز کردند تا به من بگویند که من اخراج نمی‌شوم و من بخشی از استراتژی بزرگ‌ترشان هستم. خوش‌شانس من.

در روزهای بعد، توانستم به اندازه کافی با افرادی در شرکت صحبت کنم تا بفهمم که چه در حال وقوع است. چه این بود که برای خرید آماده شدیم، تیم فروش را بسیار کندتر ساختیم و آن را دور تا دور جک و من بنا کردیم، یا استراتژی دیگری را وارد کردیم... این چیزی نبود که من برای آن امضا کردم. من برای استراتژی تهاجمی "به بازار برو" و مقیاس‌گذاری سریع آن امضا کرده بودم. در عرض یک هفته، من یک ایمیل به رئیس فروش و CEO نوشتم. من ارزشی که می‌دانستم دارم را بیان کردم و که فارغ از اینکه استراتژی چه بود، نیاز داشتم که "در جریان" آن باشم. علاوه بر این، من نیاز داشتم که به‌طور قابل توجهی بیشتر پرداخت شوم و نیاز به سهم داشتم. گفته بودم که انتظار ندارم که ما فوراً روی آن کار کنیم، اما آن‌ها تا پایان سال (که حدود 6 ماه دیگر بود) فرصت دارند تا این موضوع را حل کنند. هیچ نتیجه‌ای. هیچ پاسخی از هیچ‌کدام از رئیس فروش یا CEO دریافت نکردم. یک ماه بعد، من تلاش دیگری برای پیگیری ایمیل کردم و بار سوم یک ماه بعد از آن. هیچ نتیجه‌ای. هیچ پاسخی هنوز هم پاسخ برای من بود. در همین حال، آتلانتا همچنان میزان خوبی از فروش را تولید می‌کرد.

در دسامبر، من شروع به مصاحبه برای شغل بعدی‌ام کردم. در آن سال قرار بود بر روی 31 دسامبر خانه‌ای خریداری کنم، بنابراین تا شروع ژانویه منتظر ماندم تا استعفا دهم. من یک ماه قبل را اعلام کردم و درست نبود که اعتراضی وجود داشته باشد، اما من پس از هفته دوم (انتخاب آن‌ها) کارم تمام شد. به من در شرکت اطمینان داده شد که تیم من در خطر نخواهد بود و جک در کوتاه‌مدت آن‌ها را مدیریت خواهد کرد تا زمانی که برای من جانشینی پیدا شود. شرکت به‌طور خاص از من خواسته بود که روزهای آخرم در شرکت را به اتصال تیم‌ام به منابع مناسب در شرکت اختصاص دهم تا آن‌ها حمایت کافی داشته باشند.

آخرین روز من یک جمعه بود.

چهارشنبه بعد، شرکت از جک خواست تا کل تیم من را اخراج کند و سپس خود جک وقتی تنها کسی بود که باقی‌مانده بود.

چه. یک. نمایش نامناسب.

کاملاً دیوانه‌کننده. پرواز مردم به شرکت برای اخراج آن‌ها. اخراج یک تیم کامل چند روز پس از اطمینان دادن به من که آن‌ها تحت تاثیر قرار نخواهند گرفت. چنین رفتار عجیبی از یک شرکت با درآمد 9 رقمی. کسب‌وکارها اشتباهاتی می‌کنند اما من را متعجب می‌کند که هر کسی با حداقل هوش فکر کند که اخراج مردم به این روش قابل قبول است.