¿Es su departamento de CS un centro de beneficios?

Es algo extraño de decir.  Típicamente, el departamento de Atención al Cliente de una organización no es más que un centro de beneficios.  A veces, posiblemente en exceso, intento encontrar un ROI en cada situación.  A veces es una ecuación fácil de calcular.  A veces es muy difícil cuando se trata de variables que no son fáciles de cuantificar. 

Volviendo al tema.  El año pasado, desafié a nuestro jefe de Experiencia del Cliente, Luke Bagley con lo siguiente…

Convierte el departamento de Atención al Cliente en un centro de beneficios.  

Tomamos los costos obvios de personal y nuestra plataforma (Gorgias), pero luego también acordamos que su equipo era responsable del 10% de los reembolsos/reemplazos de nuestro producto.  El razonamiento aquí es que el equipo de Luke, a veces, apoya prematuramente a un cliente para obtener una solución (naturaleza humana), lo que a su vez significa que nuestros reembolsos/reemplazos son un 10% más altos de lo que serían si hubiera un libro de procedimientos estricto y él no tuviera la autonomía para tomar estas decisiones.  Todavía estamos trabajando en si ese número debería ser de hecho un 10% o más alto (o posiblemente más bajo).

Lo siguiente fue un proceso muy largo para encontrar formas en las que su equipo pudiera generar ingresos.  Dado que su equipo tiene cientos de interacciones diarias con los clientes, se forman comunidades y conexiones.  Cada miembro del equipo tiene un código de descuento único que puede dar para futuras compras si lo considera apropiado.  Este fue nuestro primer intento y NO fue un cambio significativo en absoluto.  En última instancia, el objetivo es generar ingresos adicionales, pero para nuestro cálculo de beneficios, también tenemos que descontar el COGS (costo de bienes vendidos).

Hemos probado varios enfoques diferentes y hemos encontrado 2 que parecen ser cambios significativos para nosotros hasta ahora.  Esto convirtió a nuestro departamento de Atención al Cliente en un centro de beneficios por primera vez en enero.  Febrero también fue rentable y ahora podemos asumir que, dada nuestra estrategia actual, Atención al Cliente será un centro de beneficios en el futuro.  Por supuesto, seguiremos probando enfoques/campañas adicionales y esperamos tener un tercer enfoque para añadir a la mezcla más pronto que tarde.  

Voy a esbozar las 2 estrategias/campañas que están funcionando bien para nosotros actualmente.

1 - Campaña de Upsell - El equipo de Luke ya se pone en contacto con los nuevos clientes para darles la bienvenida a la comunidad.  Esto proviene, de hecho, del equipo de Atención al Cliente y no es parte de nuestra serie normal de automatización de bienvenida.  No hay gráficos, este es un correo electrónico real del equipo simplemente proporcionando a nuestros usuarios un punto de contacto directo si necesitan algo.  

Cuando un nuevo BattlBox se une a nosotros, selecciona una de las 3 BattlBoxes pasadas como su primera caja.  Esto significa que no recibirán la caja actual / próxima el primer mes.  Después del primer mes, se alinean con el resto de nuestra base y siempre reciben la siguiente caja próxima.

Esto crea una oportunidad.  Como el equipo de Luke ya va a ponerse en contacto para saludar a nuestros nuevos clientes, asegurémonos de que sepan que se están perdiendo la próxima BattlBox y ofrezcamos procesar su pedido si la quieren.  Los resultados del mes pasado fueron bastante impresionantes.  Contactamos a 1,701 nuevos clientes y el 23.05% de ellos respondieron al correo electrónico pidiéndonos que procesáramos el pedido.  Esto generó $44,377.10 en ingresos.  Estos son ingresos que no habríamos visto de otra manera.

2 - Ingresos Caducados - Hemos tomado el churn muy en serio durante los últimos años.  Definitivamente estuvimos por delante cuando se trata de tomarnos esto en serio, pero en retrospectiva, siempre debería haber sido importante.  En 2015 y 2016, la adquisición de clientes era tan fácil que el churn era un pensamiento secundario, desafortunadamente.

Renovamos a nuestros suscriptores el día 15 de cada mes.  Cuando la tarjeta de un cliente falla el día 15, comenzamos nuestro proceso de cobro de 12 días.  Se realizan intentos adicionales con la tarjeta, correos electrónicos automatizados de varios miembros del equipo e incluso un mensaje de texto, todo en un esfuerzo por prevenir el churn pasivo (esto se hace a través de Churn Buster).  Desafortunadamente, incluso haciendo todo lo anterior, todavía tenemos varios cientos de renovaciones fallidas el día 27.  Para la mayoría de las empresas de suscripción, el final de este proceso marca el fin de los intentos.  

El día 27, el equipo de Luke recibe un informe de todos los suscriptores fallidos y comienza su contacto.  Se envían varios correos electrónicos personales (que provienen de nuestro sistema de tickets, no de nuestro ESP) al cliente durante los próximos días intentando reactivar sus cuentas.  En general, en enero, el equipo de Luke pudo retener a 70 clientes por $8,627 en ingresos.  En febrero, retuvieron a 57 clientes por $4,694 en ingresos.  En promedio, estamos reteniendo el 20% de los clientes que normalmente habrían abandonado debido al churn pasivo de nuestros esfuerzos anteriores.

Por último, además de los enfoques/campañas anteriores, el equipo de Luke también gestiona reclamaciones con las compañías de envío.  Por primera vez en casi 7 años, estamos involucrándonos activamente con las compañías para recuperar dinero por paquetes perdidos/danados.