Geschichtenzeit! Die Kündigung von Mitarbeitern ist für keine der beiden Seiten am Tisch ein angenehmes Erlebnis. Leider ist es oft ein regelmäßiger Teil des Geschäfts. Aufgrund meiner früheren Karriere im Vertriebsmanagement musste ich einen fairen Anteil von Mitarbeitern kündigen. Mit Gewissheit gibt es bessere und schlechtere Wege, damit umzugehen. Heute präsentiere ich Ihnen eine Katastrophe der Kündigungsdurchführung.
Lassen Sie uns die Szene setzen. Ich trat in dieses Unternehmen ein, um den Markt in Atlanta zu öffnen und die Vertriebsteams der Stadt aufzubauen. Der ursprüngliche Plan war, 3 Vertriebsteams im Markt zu haben. Ich würde eine Doppelgänger-Version dessen ausführen, was ich zuvor in einem anderen Unternehmen geleitet hatte. Atlanta war der 3. Markt, den sie in den ersten 4 Monaten einer sehr aggressiven 'Go To Market'-Strategie eröffnet hatten. Houston und Dallas waren die ersten 2 Märkte und hatten frühen Erfolg, was ein Teil des Grundes war, warum ich mich entschieden hatte, dem Unternehmen beizutreten. Wenn die Strategie vollständig umgesetzt worden wäre, würde es innerhalb von ein paar Jahren etwa 20 Märkte geben. Ich fühlte, dass die Strategie unrealistisch war, aber ich wusste, dass ich in einer phänomenalen Lage wäre, wenn sie auch nur die Hälfte davon umsetzen könnten. Sie staffing fast ausschließlich Führungskräfte von dem Unternehmen, aus dem ich kam. Ein Unternehmen, wo ich in fast jeder Metrik, die man betrachten wollte, ganz oben war. Kurz bevor ich eingestellt wurde, hatten sie zwei VPs eingestellt, um den 'Westen' und den 'Osten' zu leiten. Dallas und Houston gehörten zum Westen und Atlanta war offensichtlich der Osten.
Meine grundlegende Strategie war es, das erste Vertriebsteam aufzubauen und jemanden von innen zu befördern, um dieses Team zu leiten, während ich das zweite und dritte Team aufbaute. Schließlich beförderte ich 2 weitere Manager, um diese Teams zu leiten, während sie aufgebaut wurden. Das war keine Raketenwissenschaft, es war grundlegendes Skalieren. Jack, mein VP (und späterer Freund), würde schnell andere Märkte im 'Osten' öffnen und noch mehr Möglichkeiten schaffen. Das war der 3. Versuch des Unternehmens in einem Jahrzehnt, ein landesweites Direktvertriebsteam aufzubauen. Die ersten beiden Versuche waren offensichtliche Fehlschläge, aber wir wussten nicht warum. Am Ende dieser kurzen Geschichte werden Sie verstehen, warum.
Wir sind mit voller Kraft gestartet. Dallas und Houston erzielten bereits beeindruckende Verkaufszahlen und wir wussten, dass wir sie einholen mussten. Nach etwa 7 Einstellungen begannen wir, indirekten Widerstand gegen zusätzliche Einstellungen zu bekommen. Uns wurde nicht 'Nein' zu weiteren Einstellungen gesagt, sondern wir wurden konsequent von der Zentrale abgebremst. Rückblickend war es ein deutliches Zeichen, dass etwas nicht stimmte. Jack hatte das gleiche Problem bei der Eröffnung von Märkten. Die Zentrale wurde auf einmal super langsam, um die benötigten 'Kopfnick-Erlaubnissen' zu erteilen und wollte immer 'den Ball weiterkicken'.
Jeden Quartal flogen wir nach Detroit, um eine PowerPoint-Präsentation zusammenzustellen, die wir der Zentrale zeigten und die Verkaufszahlen des vorherigen Quartals sowie die bevorstehenden Prognosen enthielt. Warum wir dafür persönlich nach oben fliegen mussten, habe ich nie ganz verstanden, aber wir taten es.
Im Laufe der Zeit begann Atlanta, große Zahlen zu erzielen. Wir hatten aufgeholt und schnell die Produktion von Houston und Dallas übertroffen. Es war an der Zeit, weiter zu skalieren. Ich musste wahrscheinlich ein zweites Team starten, und Jack musste einige zusätzliche Märkte öffnen. Wir bekamen weiterhin langsame Antworten und Widerstand von der Zentrale.
Wir waren fast ein Jahr im Geschäft und bereit für unsere viermal im Jahr anstehende Reise in die große D. Atlanta war immer noch das Goldkind, das die großen Zahlen platzierte, aber es gab nur 3 Kinder, und das war ein Problem. Während ich meine Präsentation vorbereitete, bereitete ich auch eine starke Empfehlung für die Zentrale vor, dass es 'Zeit zum Handeln' war hinsichtlich der Skalierung. Ich war nicht in das Unternehmen gekommen, um ein einzelnes, nicht vollständig besetztes Team zu leiten.
Jack hatte seinen Flug nach Detroit am Morgen gebucht. Ich ging mit einem unserer Vertriebsmitarbeiter zu einem vielversprechenden Meeting und danach war ich auf dem Weg zum Flughafen. Jack und ich waren an diesem Morgen beide im Büro. Gegen 10 Uhr verließ ich das Meeting und er ging zum Flughafen. Kurz nachdem ich am Abend im Hotel eingecheckt hatte, rief ich Jack an. Sein Telefon ging direkt zur Voicemail. Er war allerdings ein paar Stunden vor mir gelandet, sodass 'direkt zur Voicemail' nicht das Ergebnis hätte sein dürfen. Ich rief die Rezeption an und bat um Jacks Zimmer und wurde informiert, dass Jack nicht eingecheckt hatte. Was zum Teufel geht hier vor?!
Ich erinnere mich, dass ich an diesem Abend mit Colleen telefonierte. Ich sagte ihr, dass etwas nicht stimmte, als ich plötzlich einen Piepton hörte. Es war Jack. Jack war in Houston. Er war dabei, sein Flugzeug nach Detroit zu besteigen, als er einen Anruf von der Zentrale erhielt. Er musste stattdessen nach Houston fahren, weil er fast jeden in diesem Büro kündigen sollte. Danach würde er nach Dallas reisen und einige (aber die meisten) Teammitglieder behalten. Jacks Pendant und beide Führungskräfte von Houston und Dallas waren mit mir in Detroit. Ich hatte Stunden zuvor mit ihnen abgehangen. Ich teilte mir sogar am Morgen ein Uber mit einem von ihnen, um zur Zentrale zu fahren. Was zum Teufel.
Jack wurde ausdrücklich gesagt, dass er mir das alles NICHT mitteilen sollte, aber Jack ist ein guter Mensch und fühlte sich verpflichtet, mich einzuweihen. Es war das Richtige zu tun. Die Zentrale wollte, dass ich von dem Blutbad erfahre, während es um mich herum geschah. Ein Blutbad, bei dem ALLE, die eingeflogen waren, außer mir, gekündigt werden sollten. Wahnsinn. Ich versprach Jack, dass ich niemandem sonst sagen würde, dass ich es wusste, und ich hielt dieses Versprechen.
Ich traf mich am Morgen mit den Westführern und ging zur Zentrale. Wir richteten uns gegen 8 Uhr in einem zufälligen Besprechungsraum ein. Die Präsentationen waren erst um 10 Uhr. Die Fahrt zur Zentrale und die anderthalb Stunden im Besprechungsraum waren Folter. Jedes Teil von mir wollte meinen beiden Kollegen sagen, was los war, aber ich hatte ein Versprechen gegeben. Gegen 9:25 Uhr erhielt der Leiter aus Houston einen Anruf von einem ihrer Vertriebsmitarbeiter. Der Vertreter ließ ihn wissen, dass Jack im Büro in Houston war. Zu diesem Zeitpunkt war es sehr offensichtlich, dass etwas nicht stimmte. Einige Minuten später erhielten meine beiden Kollegen und ihr VP eine Einladung für ein sofortiges Meeting in einem anderen Raum. Sie würden alle gleichzeitig von der Personalabteilung gekündigt werden. Während sie in diesen Raum gingen, nahm mich der Verkaufsleiter mit und brachte mich in sein Büro. Er erklärte mir, was geschah und versuchte, das Ganze positiv zu drehen. Jack und ich haben jetzt ein größeres Team zu verwalten, da das verbleibende Personal aus Houston und Dallas uns berichten wird. Es gab an diesem Tag keine Präsentation. Sie flogen alle ein, um sie zu feuern. Ich nehme an, sie flogen mich ein, um mir zu sagen, dass ich nicht gefeuert werde und Teil ihrer größeren Strategie bin. Glück gehabt.
In den nächsten paar Tagen konnte ich mit genügend Menschen im Unternehmen sprechen, um einen Überblick darüber zu bekommen, was möglicherweise vor sich ging. Ob es in Richtung Übernahme, den Aufbau des Vertriebsteams viel langsamer und um Jack und mich herum war, oder eine andere Strategie… es war nicht das, wofür ich mich angemeldet hatte. Ich hatte mich für eine aggressive 'Go To Market'-Strategie und deren schnelle Skalierung angemeldet. Innerhalb einer Woche stellte ich eine E-Mail an den Verkaufsleiter und den CEO zusammen. Ich skizzierte den Wert, den ich wusste, dass ich beisteuerte und dass ich unabhängig von der Strategie 'informiert' werden musste. Darüber hinaus muss ich erheblich mehr bezahlt werden und ich benötige Eigenkapital. Ich sagte ihnen, dass ich nicht erwartete, dass wir das sofort klären würden, aber sie hatten bis Ende des Jahres (also etwa 6 Monate) Zeit, um es herauszufinden. Tote Stille. Keine Antwort von dem Verkaufsleiter oder dem CEO. Ich endete damit, einen Monat später auf die E-Mail nachzufragen, und ein drittes Mal einen Monat später. Tote Stille. Keine Antwort war immer noch eine Antwort für mich. In der Zwischenzeit produzierte Atlanta weiterhin einen gesunden Verkaufsanteil.
Im Dezember begann ich mit Vorstellungsgesprächen für meinen nächsten Job. Ich schloss an diesem Jahr am 31.12. einen Hauskauf ab, also wartete ich bis Anfang Januar, um zu kündigen. Ich gab eine einmonatige Kündigungsfrist und es gab nicht viel Widerstand, aber ich war nach der zweiten Woche fertig (deren Wahl). Mir wurde von der Zentrale versichert, dass mein Team nicht gefährdet sei und dass Jack sie kurzfristig leiten würde, bis ein Ersatz für mich gefunden werde. Die Zentrale beauftragte mich speziell, in meinen letzten Tagen im Unternehmen mein Team mit den richtigen Ressourcen in Verbindung zu bringen, damit sie ausreichende Unterstützung erhielten.
Mein letzter Tag war ein Freitag.
Am darauf folgenden Mittwoch ließ die Zentrale Jack mein ganzes Team kündigen und dann sich selbst, als er der einzige war, der übrig blieb.
Was für eine Katastrophe.
Absolut verrückt. Leute zur Zentrale fliegen, um sie zu feuern. Ein ganzes Team Tage nach der Zusicherung, dass sie nicht betroffen wären, zu feuern. So seltsames und amateurhaftes Verhalten von einem Unternehmen mit 9-stelligem Umsatz. Unternehmen machen Fehler, aber es verblüfft mich, dass jemand mit mäßigem Intellekt denken würde, dass es akzeptabel ist, Menschen auf diese Weise zu entlassen.
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