John Roman er CEO og medstifter af BattlBox, en månedlig abonnementsservice til at modtage håndplukket outdoor, overlevelses- og EDC-udstyr fra nogle af de mest innovative virksomheder. John er en erfaren leder og bestyrelsesmedlem med en dokumenteret historie inden for både forbrugsvarer og teknologiindustrien. Han er kendt som en stærk salgs- og marketingprofessionel, der er dygtig inden for både D2C- og B2B-strategier.
I denne episode diskuterer John og jeg vigtigheden af kvalitetskontrol, abonnementsbaserede programmer, værdien i kvalitetsbranding og meget mere.
Hvad er BattlBox
John Roman: Så Battlbox er et eventyrudstyr og outdoor-mærke, alt fra tænger og ildstartere til knive. Hvis du skal ud i den store natur, så er det det produkt, vi sender dig.
Alex Bond: Meget cool. Og min forståelse er, at dette er baseret på en månedlig abonnementsmodel, ikke? Hvor folk betaler et vist gebyr hver måned, og de får en bestemt kasse hver måned afhængigt af den niveauordning, de er på. Er det korrekt?
John Roman: Ja. Så cirka, du ved, lidt mere end 90 procent af vores indtægter kommer fra abonnementsboksen. Vi kalder kasserne missioner. Vi har lige sendt vores 101. ud. Så 101 missioner, hver enkelt en måned.
Og ja, så de er tieret. Vi har fire niveauer, grundlæggende, avanceret, pro og pro plus, der starter ved 35 om måneden og slutter ved 170. Alt inklusive forsendelse og moms, koster det omkring 200. Og de stapler oven på hinanden. Så hvis du får den øverste niveau kasse, får du alt, der er i de lavere kasser, samt et ekstra produkt.
Alex Bond: Sikkert. Det giver god mening. Jeg synes, det er et smart træk. Hundrede kasser, hundrede måneder. Det er ret cool. Så tillykke til dig, mand.
John Roman: Tak. Og vi fejrer det om to uger med, jeg ved ikke, om vi har diskuteret det, hele tank-eventet eller noget, men vi kan tale om det, hvis du vil.
Alex Bond: Nej, absolut. Ja. Fortæl mig om det event. Det lyder meget interessant.
John Roman: Ja. Så den 100. kasse sendte vi ud i begyndelsen af juni, og vi lagde fem gyldne billetter tilfældigt i kasserne. Tænk legitim Willy Wonka-stil. Så hvis du fik en gylden billet. Det er præcis det, vi flyver dig til at møde dig.
Vi er i Georgien, men vi skal møde dem i Texas. Så flyv dem ud fra Texas, sæt op der. Så næste morgen, skal vi alle sammen tage en bus. Køre ud ca. to og en halv time ind i det landlige Texas, og vi vil placere hver af de fem gyldne billetvindere i en legitim levende Anden Verdenskrig tank, og de skal tage tanken. De vil faktisk affyre tanken ned ad banen mod et mål, og hvis de rammer målet, får de 100.000 dollars.
Battlbox's kvalitetskontrol og produktvurderingsproces
Alex Bond: Så jeg ville gerne tale om Battlbox, og mit første spørgsmål til dig er, at du og virksomheden garanterer kvaliteten, ikke? Af de produkter, der går ind i hver kasse. Så jeg er nysgerrig på, hvordan den produktvurderingsproces ser ud for jer.
John Roman: Åh mand, det er en proces, og det er en proces, der er designet, fordi hvis vi sætter noget i kassen, skal vi stå bag det. Det er en stor proces. Så det starter med top af funnel potentielle varer.
Så de kommer ind på en af flere forskellige måder, en har vi et internt indkøbsteam, og folk, der ikke er i den afdeling, bærer stadig den hat. Vi ser altid efter fede nye produkter. Så det er top af funnel for nye produkter. Andet er faktisk kundefeedback. Så vi har mange måder for kunder at indsende produktideer og varer, de støder på, som de mener burde være i kassen.
Og den tredje er blot organisk på vores hjemmeside, hvor hvis du er en leverandør, har en fed produkt, kan du indsende det til os. Når den proces begynder, og vi siger, okay, dette er en potentiel vare. Vi får flere prøver af det. Prøven går til operationer. En prøve går til indkøb. Og en prøve går til Brandon Curran, som er ansigtet på Battlbox.
Og næste skridt er, at han tester det. Han skal faktisk teste det, putte det i brug, se hvordan det holder, om det er af kvalitet, og det tjener to formål. For det første skyder vi det som indhold, hvilket er fantastisk indhold, når vi tester produkter. For det andet, hvis det klarer testen, så har det potentiel en godkendelsestempel, som Battlbox-vare.
Men så skal vi finde ud af økonomien, kan vi få det til at give økonomisk mening med producenten, med leverandøren? Og hvis ja, så går det videre til vores indkøbspanel, som består af ni personer, og vi gennemgår varen, ikke økonomien, bare den faktiske vare. Og Brandon taler om at teste den.
Og hvis bogstaveligt talt to eller flere personer siger nej, er varen bare færdig. Den er ude. Så to personer, uden spørgsmål. Du vil åbenbart gerne give en grund til, hvorfor du siger nej for at prøve at forbedre teamet i forhold til varer, vi skaffer og tester, men to varer, uden spørgsmål. Varen er færdig, død i vandet.
Det fede ved indkøbsteam-panelet, der stemmer om det, mødes vi en gang om ugen, det er forskelligt på tværs af vores virksomhed. Så du har folk i deres tidlige tyvere, du har folk i deres tidlige halvtredsere.
Du har hele spektret, du har nogle mennesker, der er lagerfolk, du har nogle mennesker, der er marketingfolk, mennesker, der har været i militæret, du har civile, du har hele spektret af potentielle demografier derinde.
Og vi har valgt de ni designet. Vi ville have en meget forskelligartet gruppe, vi har begge køn derinde. Det er forskelligt. Så vi prøver virkelig at finde, vi prøver at finde en grund til, at to personer ikke kunne lide varen, fordi hvis vi kan komme forbi det, så er der en stærk mulighed for, at vores kunder også vil kunne lide det.
At fremme fællesskab og kvalitet: Kraften i kundefeedback og produktprøvning i Battlbox's marketingstrategi
Alex Bond: Det lyder meget indgående. Og ærligt talt, det der står klart for mig er kundefeedback og produktprøvning med, du ved, dit plakatbarn brand. Og jeg synes, det er en rigtig god idé af flere grunde, men den, der springer i øjnene, er, at det i det væsentlige er kvalitet fastholdelsesmarketing, hvor hvis jeg er kunde hos BattlBox.
Jeg føler mig set, og jeg føler mig hørt. Jeg vil sandsynligvis blive ved med at handle hos jer i lang tid, især selvom mit produkt ikke bliver valgt, men de tester mit produkt, og jeg kan se en YouTube-video af det. Jeg føler, at jeg er en del af et fællesskab mere end bare at betale penge for noget. Er det en del af målet? Forstår jeg det korrekt?
John Roman: Ja. Jeg mener, det er 100 procent det. Det handler alt sammen om, og du ved, da vi talte tidligere, så tager vi alle vores beslutninger. Vi tager to ting i betragtning. Alle forretningsbeslutninger, hvordan påvirker det indhold og hvordan påvirker det fællesskabet?
Og den fællesskabsaspekt er meget, meget vigtigt for os. Så vi, hver eneste måned i hver mission, er et af kravene, at mindst et af varerne i kassen skal være en kunderefereret anbefalet vare. Det skal være det.
Og så skal en af varerne også være en medarbejderanbefalet vare. Så det er virkelig at gifte både Battlbox-teamet og Battlbox-kundet, alle sammen for at sikre, at hver kasse er god.
Alex Bond: Og på den måde, når du udgiver videoer efterfølgende, kan folk sige, åh, det kundeprodukt var mit yndlings. Så jeg ved, at jeg er i det rigtige fællesskab af mennesker, eller omvendt, hvis det var en medarbejdervare, så tænker jeg, åh, jeg stoler endnu mere på disse fyre, fordi de var dem, der anbefalede denne vare.
Kunstnen at kurere originale Battlbox-oplevelser for kunderne måned efter måned
Alex Bond: Jeg er nu nysgerrig på, hvordan du kuraterer kasserne for at sikre, at kunderne får en original kasse hver måned. Fordi hvis jeg fik en økse denne måned, hvis jeg fik en lille økse eller noget i den stil denne måned, betyder det, at de ikke kan få en næste måned og sandsynligvis ikke burde i de næste to eller tre måneder.
Så jeg er nysgerrig på, hvordan du holder hjulene nok i bevægelse, så folk får noget originalt, som de kan se frem til hver eneste måned.
John Roman: Ja, det er en udfordring. Så alle, du ved, din første måned, vælger du en tidligere kasse. Derefter falder du i tråd med den kommende nuværende mission, som alle får den præcise samme kasse, selvfølgelig er der niveauer, men det er stadig identisk.
Det er en udfordring, fordi til dit punkt, sendte vi en økse i juli. Nej, vi kan ikke sende det ud igen i oktober, november. Vi kan sandsynligvis ikke sende det ud igen i juli næste år. Vi virkelig, virkelig, virkelig sørger for at sprede varerne ud. Varerne må ikke være for ens. Jeg tror, i de mere end otte år, vi har gjort dette.
Jeg tror, vi har gentaget nu fire varer. Men det var alle varer, der, hvis du bruger den første, først vil du skulle være omkring seks år siden for at have fået begge, hvilket er muligt, der er et par hundrede mennesker, der har været hos os hele tiden, men hvis du har været hos os hele tiden, og du fik den første, hvis du overhovedet brugte det moderat.
Over de sidste seks eller syv år var det tid til en anden alligevel. Vi har næsten en skabelon, hvor vi kender bestemte typer varer i kategorier, når de er placeret i en kasse, kan de ikke vises i en anden, afhængigt af produktet, en anden 6 måneder, 12 måneder, nogle gange 18 måneder.
Så du tager nogle ting, der er en stor mængde bøger, undervisningsbøger til udendørsliv, camping, eventyr, prepping, for hvad som helst, der er i vores, du ved, i vores område, du ved, det er endda simpelthen at have havearbejde med i blandingen, men vi kan ikke sende en bog hver måned.
Så vi har visse regler, som bøger, for eksempel, vi ikke vil lave mere end to om året, visse typer knive, ikke et bestemt antal, mængden af ildstartere, som det er en meget stram proces, fordi du ikke vil have, at folk skal få gentaget lignende varer. Fordi det så tager det væk fra oplevelsen, og det er noget, vi konstant forbedrer og forfiner processen.
Og desværre kan vi ofte ikke tænke på noget, vi kan ikke tænke på noget. Og så, du ved, laver vi den fejl. Så lægger vi en ny proces på plads. Okay, godt, vi vil nu gå 24 måneder mellem disse. Det er en konstant lærende, udviklende proces.
Alex Bond: Jeg mener, at en del af styrken i det er, at I er dem, der laver forskningen. Så i min vurdering tænkte jeg ikke engang over dette, før lige nu. En del af prisen for adgang til en, der betaler for disse kasser, er, at jeg ikke behøver at bruge de minutter til timer til dage på at finde ud af, hvilken kniv jeg vil have. Jeg mener, det, det er et stort fællesskab i sig selv, bare knive.
Så hvis jeg kunne betale jer, du ved, 60 dollars om måneden for i det væsentlige at lave hele den forskning for mig og fortælle mig, at dette er den bedste, så er det sandsynligvis det værd i guld, ikke? Jeg mener, det er en del af intentionen.
John Roman:Ja. Og det er en af værdiskabelserne, at vi tester, vi skaffer, vi kuraterer dette. Den interessante del er, at den bedste måde at tænke på dette. Hvis du ser på det ved første øjekast, ved du, at vores gennemsnit, så 45 procent af vores kundebase er i pro plus, det er 170 plus moms, 200.
Så når du ser på den kasse som et eksempel, hvis en kunde skal skaffe disse produkter individuelt og købe dem til sig selv, er det sandsynligvis værd omkring 350. Så der er en betydelig værdiskabelse i produktværdi. De kan endda ikke kunne lide et af varerne, sælge det og stadig være foran i spillet.
Der er nogle, der blot køber kassen og sælger en del af den for at betale for kassen, men det er en kæmpe værdiskabelse, men vi fører aldrig det overhovedet. Det er aldrig. Vi laver det, det er så langt nede i værdiforslagene, vi overhovedet taler om, fordi vi ikke vil have, at det handler om produktet.
Vi vil have, at det handler om ting som du lige har beskrevet, ikke? Vi vil have, at kunderne skal se værdien i, åh, de tester faktisk og skaffer og kuraterer de rigtige ting til os. Der er dette Facebook-fællesskab af. Du ved, 10.000 af os, der kan springe ind og have enhver diskussion i verden.
Der er en køb-salg-byttegruppe, som vi er en del af. Der er ting som de gyldne billetter og at skyde med en tank og vinde 100.000. Vi vil give værdien og lægge nok værdi i de ekstra fordele uden for produktet. Fordi hvis vi kan levere det og gøre den ekstra værdi i kassen bare til ising på kagen, er det svært at gennemføre, men hvis vi kan fortsætte med at gennemføre, placer det os i en fantastisk position.
Fra bestyrelsesmedlem til CEO: En bemærkelsesværdig rejse af lederskab og vækst hos Battlbox
Alex Bond:Jeg er nysgerrig efter din rejse personligt, med hensyn til at arbejde med Battlbox, fordi efter min viden startede du faktisk som bestyrelsesmedlem. Og i løbet af otte år blev du CEO. Så jeg er nysgerrig efter, hvordan du kunne klatre den rigtige stige.
John Roman:Ja, hvis du havde spurgt mig i 2015, om dette var, hvad jeg ville lave til livs, ville jeg 100 procent sige, at der ikke var nogen chance. I begyndelsen af 2015 var jeg stadig i min tidligere karriere, som var B2B-salg. Jeg opbyggede salgsteams for først små virksomheder og derefter salgsteams på mellem- og enterprise-niveau.
Og jeg havde gjort, du ved, moderat succes, og jeg investerede i startups, der kom forbi mit bord, hvad enten det var netværk, gamle venner, cirkler osv., og hørte om Battlbox og blev hurtigt involveret, og forventningerne var meget små.
Det var måske bare et andet sæt øjne på ting, meget begrænset, du ved, måske et par timer om måneden at give værdi og derefter, du ved, bestyrelsen for at have en eller anden form for kontrol over min investering. Og det blæste op hurtigt fremad i anden halvdel af 2015, og jeg havde stadig mit fuldtidsjob, lad os kalde det 50, 60 timer om ugen.
Og så tog Battlbox lige så meget tid, så jeg fik ikke sovet. Jeg måtte tage en beslutning. Og det blev meget klart. Så lanceret i februar 2015, det første år gjorde vi omkring fire og en halv million i omsætning, hvilket var en kæmpe opstart. Og omkring april 2016, når vi kiggede på vores købsmængde, ville vi ramme otte cifre.
Hvis vi havde det rigtige fokus, så jeg sprang bare ind på fuld tid. Så i starten var det begrænset kapacitet, men jeg fandt hurtigt ud af, at salg, marketing og teknologi og kundeservice var lidt i min boldgade, og jeg lærte det ret hurtigt. Jeg forstod ikke indkøbssiden og jeg forstod ikke fragt og jeg forstod ikke finanssid
Men jeg forstod alle de andre aspekter af virksomheden, så det gav mening på det tidspunkt i april 2016 at slutte mig til fuld tid. Købsmængden af Battlbox svarede til den nuværende indtægt fra den startup, jeg var i. Så jeg har falsk egenkapital her.
Jeg har virkelig egenkapital her, og jeg kan ikke gøre begge dele længere. Så ja, sprang ind i det og tog rollen som CMO. Og vi gjorde det gennem Netflix TV-showet, og vi havde en exit, som ikke var endelig, jeg vil fortsætte med dette i oktober 2021. Vi blev købt af et firma kaldet emerge. De er en spack fra Toronto.
Årsagen til det er sket, er der, da jeg først kom ind, var der fire af os, der var partnere, der havde virksomheden, da jeg kom på fuld tid, en af de første ting, jeg blev enige om, var, at jeg ville strukturere og forhandle en købsaftale for en af de fire partnere for at få os ned til tre. Det blev gennemført, der var tre af os tilbage på mig selv, Patrick og Daniel, og Daniel mistede til sidst interessen og passionen mere.
Vi havde virkelig to muligheder. Vi hadede én for at købe ham ud. Og han havde, han havde stort set ejerandelen, Battlbox var hans idé. Han kom op med navnet og logoet og konceptet. Så han havde en stor del af egenkapitalen, og du ved, han ønskede dette multiplikator plus, som var fair, men det er ikke noget, som en lille virksomhed, jeg selv og Patrick, de andre to kunne retfærdiggøre at finde penge til. Det er bare en stor risiko med en seks års lønsum.
Så vi ledte efter en strategisk partner til at erhverve os, som vi mente ville være en god partner at vokse med. Og det var her, vi fandt og emergede. Så det opnåede et par ting. En, det tillod os at lægge nogle penge i lommen. Det gjorde det muligt for Daniel at trække sig tilbage og komme ud af virksomheden. Og vi troede, det var en god partner at tage det til næste niveau og gøre det til et hundred million dollar selskab.
Så ved tidspunktet for erhvervelsen var det Daniel, der trak sig tilbage, og jeg flyttede ind i CEO-rollen. Uden fejl er emerge, det endte bare ikke med at være et fit. Offentligt handlet. Vi ved, hvad markederne gjorde over de sidste par år. Du ved, markedsværdi gik ned, gældsratene gik op. De var bare i en interessant situation. Så det gav til sidst mening for os at genetabler Battlbox og tage det privat igen, hvilket vi gør i april i år, det har været en rejse.
Alex Bond: Ja, mand, absolut. Og jeg kiggede lidt på din historie og så, at du tidligere var CEO for noget, der var en slags lignende idé til Battlbox. Det hedder carnivore club, hvor det var, du ved, månedligt abonnement, undtagen det var kød i stedet for overlevelsesoutdoor-udstyr.
Så jeg er nysgerrig, John, om det forberedte dig til dette job i CEO-positionen eller endda CMO-positionen mere specifikt. Jeg er nysgerrig, hvad nogle af de ting er, som du har lært i det job eller fejl, du lavede i det job, som du kunne tage med dig ind i din nuværende rolle?
John Roman: Sikkert. Så carnivore club, det var en tidligere rolle, men det skete også på samme tid som dette. Så carnivore club var præcis, hvad vi beskrev. Det er et månedligt kunstnerisk kød, salami, prosciutto, sådan noget. Det er holdbart kød, Battl box erhvervede brandet, det var en Toronto-baseret virksomhed, der var ældre end Battlbox, men vi erhvervede det i juli 2019.
Alex Bond:Det er fantastisk, fordi du kendte inderkredsen, så du var som jeg ved, at dette er et godt køb, fordi jeg var der.
John Roman:Så vi købte det, og vi vidste, at med vores team, vores marketingteam, vores indholdsteam, det meste med et par undtagelser, var internt. Vi vidste, at vi kunne bringe det ind.
De havde noget talent, talent, folk, som vi ville have med i teamet. Vi så synergier. Så vi lavede den erhvervelse og derefter ledede jeg den erhvervelse og overvågede den. Men jeg ved ikke, om det nødvendigvis tog, om der var nogle læringer fra det, der hjalp mig i dag.
I sidste ende, når vi solgte virksomheden, solgte vi både Battlbox og Carnivore Club begge til Emerge. Hvilket to måneder siden i april, da vi købte det tilbage, købte vi Battlbox tilbage, men de beholdt Carnivore Club. Så det har været en mærkelig håndovergang og ændring af ting.
Udforskning af succesen ved månedlige abonnementsprogrammer i den moderne æra
Alex Bond: Jeg er nysgerrig på, hvorfor du synes, at specifikt månedlige abonnementsbaserede programmer som Battlbox eller Carnivore Club, eller, du ved, mest berømte for mine ører, som Dollar Shave Club eller noget i den retning. Hvorfor er de så lukrative? Er det fællesskabsaspektet? Er det det faktum, at folk kan komme ind og ud, som de vil? Jeg mener, hvorfor er dette noget, der har været så populært og lukrativt i de sidste, jeg vil sige fire eller fem år?
John Roman:Ja. Så barrierer for adgang er interessante, ved første øjekast ser det ud til, at det er meget lavt. I virkeligheden er barriererne for adgang til at nå et bestemt punkt i størrelse og vækst og relativ succes, meget, meget svære.
Jeg synes, du har ret i, at opbygning af fællesskabsdelen vores hemmelige sauce er indholdet og fællesskabet. Det er det, der adskiller os fra alle andre, det er svært, og det er lukrativt, men som i en post-COVID-verden, lider de fleste abonnementsbokse, hvis du vil, alle.
Jeg vil sige, at den gennemsnitlige boks er ned, måske 30, 40 procent år over år i størrelse. Så de har fået et stort hit. Abonnementsbokse er typisk disponibel forbrug. Så det er så på behovets ønsker skala. Det er bestemt på ønskesiden, ikke behovssiden. Så du skal have en eller anden adskillelse.
Du ved, vi ser på som Dollar Shave Club. Jeg tror, at noget af det, ligesom nogle af os var timingen. De var, du ved, en pioner i konceptet, at det er gensidigt fordelagtigt at have abonnementet i deres forstand, ikke? Du og jeg ønsker ikke at bekymre os om altid at få barberblade, og de vil bare sende dem til os hver måned, og det hjælper virkelig begge sider, ikke?
Vi giver dem indtægter, men de gør vores liv lettere. Jeg tror, det er en svær tid på tværs af linjen for abonnementsbokse. Hvis du er på den ønskeside af behovets ønsker skala, tror jeg, du skal give meget ekstra værdi, og du skal fokusere på indhold, fokusere på fællesskab, fokusere på værdiskabelse uden for, hvad der kommer i kassen. Jeg tror, det er svært, faktisk.
Alex Bond:Fordi det ikke alt er håndgribelig. Det kan ikke alt placeres på en dollarmærke, ikke?
John Roman:Fordi så snart du begynder at gå i den retning, kommoditiserer du dig selv. Og det er ikke sjovt.
Alex Bond:Jeg synes, det er ret tydeligt, hvordan disse mærker ser sig selv, når det kaldes Dollar Shave Club eller Carnivore Club. Jeg mener, det er steder, hvor fællesskaber mødes. Jeg tror ikke, det er bare et cool lydende navn, du ved.
John Roman: Dollar Shave Club har fanatiske kunder, der råber om mærket, men også, mener jeg, når det kommer til videoindhold, de producerer nogle fantastiske indhold, der havde stor viralitet.
Alex Bond:Og jeg vil tale om dit, fordi det er en stor del af din marketing og din plan også. Før vi når dertil, ville jeg gerne spørge om abonnementsprogrammer som helhed, om du ser deres popularitet voksende eller dalende.
John Roman:Jeg læste faktisk en rapport i morges. Så subsummit, der er en abonnements konference. Og de kigger på alle abonnementer. Så tænk på abonnementsbokse, tænk på abonnere og gemme medlemskab streaming. Hele spektret af, du ved, tilbagevendende indtægter. Og de havde det, i år vil være 200 milliarder i abonnementsindtægter, men inden 2027 vil det være over en trillion. Så det vokser bestemt.
Jeg mener, du ser på streamingsektionen lige nu, og de begynder alle at være, de dræbte kabelfolkene, som vi alle var imod, og nu begynder de at opføre sig på en lignende måde. De begynder alle at hæve deres priser, og du ser, at der var det, hey, lad os skære ledningen og få streamingtjenester, fordi det er bedre, mere effektivt og mere overkommeligt.
Og nu er der så mange forskellige streamingtjenester. Folk har nogle gange flere. Og omkostningerne går bare op igen til, hvor det var på kabelsiden. Jeg tror, det sandsynligvis er en stor del af det, du ved, snart bliver det et par års milliard dollars abonnementsindustri. Du ser på Amazon Prime. Det er et abonnement, ikke?
64 procent af amerikanske husstande har det, hvilket er vildt, at de har haft så meget penetrering. Og der er en masse andre, du ved, tænk Walmart plus, deres service 24 procent af amerikanske husstande har det, hvilket er vildt for mig. Så det er en stor del af det. Når du kigger på, hvad der sker de andre aspekter af det, tror jeg, der er en stor del af det måske abonner og gemme, ikke?
Så noget som, hvad enten det er barberblade eller noget, du bruger på en tilbagevendende basis for at bare give mening at abonnere, og så på den fjerne ende af det, hvor Battlboxes i verden eller pip sticks eller andre abonnementer, de skaber noget andet, hvad enten det er fællesskab, yderligere værdi og opbygning af det fællesskab eller opbygning af det indhold, som til gengæld bygger fællesskabet, som er hvor du kan excel.
Du ser på, som den omvendte måde at tænke på det. Vi var et brand, der derefter fokuserede på indhold og fællesskab. Se på den omvendte side. Det bedste eksempel er Mr. Beast, ikke? Han havde ikke et produkt. Han lavede bare fedt indhold og opbyggede et fantastisk fællesskab og voksede astronomisk, og så dumpede han mærker ind.
Og han dumpede feastables ind der og, du ved, hans beast burgere, og begge var øjeblikkelige succeser, der gjorde vanvittige mængder indtægt, fordi det indhold og fællesskab, han havde bygget. Det er interessant. Jeg mener, at i den fjerne ende af denne voksende indtægter er den disponible indkomst, hvor forbrugeradfærden er på et punkt, hvor den disponible indkomst, du ønsker at købe fra et brand, du forbinder med, ikke? At du føler nogen form for forbindelse med. Og det er, hvor vi excellerer i øjeblikket.
Alex Bond:Og noget, som jeg hører, du siger, John, er med den øgede potentielle indtægt fra abonnementsbaserede programmer, i det mindste i streaminganalogien, er problemet med disse streamingnetværk, at de ikke tjener penge. Alle kaste penge ud for at holde sig op med Joneses, mens Netflix er den eneste, der tjener penge.
Så efter et stykke tid, skete der det samme med kabel. Og de blev tvunget til at kannibalisere hinanden, hvilket er, hvad der vil ske med disse streamingplatforme. Men i dit eksempel, da der stadig er så mange penge at tjene, ser det ud til, hvad jeg hører dig sige, at denne kannibalisering ikke vil være en nødvendighed i disse abonnementsbaserede programmer, hvor Dollar Shave Club er hele vejen op her, vi er hernede, vi tjener ikke penge, så de skal købe os. Fra hvad jeg hører dig sige, vil det ikke være nødvendigt, fordi det er en industri, der bare genererer mere og mere indtægt, ikke mindre og mindre.
John Roman: Ja, jeg tror, det er rigtigt. Jeg tror, der vil være noget konsolidering blandt abonnemter. Vi har talt med et par af vores konkurrenter gennem årene, vi har skaffet nogle, jeg tror, der altid vil være noget konsolidering, men til dit punkt vokser det så hurtigt, og så mange mærker tilbyder en form for medlemskab eller abonnement. Jeg tror stadig, at der er tilstrækkelig kage til alle i øjeblikket.
Nichefællesskabers indflydelse på abonnementsmodeller
Alex Bond:Et af mine sidste spørgsmål, jeg har kun et par mere. Når det kommer til abonnementsmodeller generelt, hjælper det at være mere niche eller niche? Jeg tror, at de fleste af disse programmer, du ved, jeg har andre venner og folk, der har lavet nogle lignende ting, men det er ligesom geek- eller nørdekultur, hvor du får specifik, jeg ved ikke, tegneserier eller figurer og sådan noget, afhængigt af tegneserier og den slags ting. Jeg er nysgerrig på, om denne slags abonnementsmodel kun virker for nichefællesskaber.
John Roman:Jeg tror, du kan flytte nålen, og det er nemmere at opbygge fællesskab og tilbyde den abonnementsservice til en nicheindustri, og det gør det muligt for dig fuldt ud at gribe den niche. Men du ser på nogle af de kvindelige abonnementsbokse, fabfit finds, hvor de har hundrede tusinde aktive abonnenter.
Og, du ved, Birchbox, som på et tidspunkt havde en milliard dollars værdiansættelse, ved du, de blev sendt. Det var en niche. Det var grundlæggende enhver kvinde, der kan lide en eller anden form for sundhedsplejeprodukter eller skønhedsprodukter. Så der kan være succes uden for det, men jeg ved ikke. Jeg tror, jeg tror begge dele.
Jeg tror, at når du går større, kan det være mere vanskeligt, fordi hvordan får du budskabet spredt over så mange forskellige typer mennesker. Det er sandsynligvis en smule en udfordring, mens vi er målrettet mod en meget specifik niche af folk, der kan lide at komme ud. Ja, jeg tror, du kunne gøre begge dele. Jeg tror, de begge har deres egne unikke udfordringer.
---------------------------
Vært
Alex Bond
Mød Alex Bond - en erfaren multimedieproducent med erfaring inden for tv, musik, podcasts, musikvideoer og reklame. Alex er en kreativ problemløser med en dokumenteret historie i at overvåge medieproduktioner af høj kvalitet. Han er medstifter af musikproduktionsselskabet Too Indecent, og han har også været vært for podcasten "Get in the Herd," som blev kåret til "Bedste lokale podcast i 2020" af Richmond Times-Dispatch i Virginia, USA.