Historiefortælling! At opsige en medarbejder er aldrig en sjov oplevelse for nogen af parterne. Desværre er det ofte en almindelig del af erhvervslivet. På grund af min tidligere karriere inden for salgsledelse har jeg været nødt til at opsige min del af medarbejdere. Med sikkerhed er der bedre måder end andre at håndtere dette på. I dag præsenterer jeg for dig et kaos af opsigelsesudførelse.
Lad os sætte scenen. Jeg sluttede mig til dette firma for at åbne Atlanta-markedet og opbygge byens salgsteams. Den oprindelige plan var at have 3 salgsteams i markedet. Jeg ville udføre en doppelganger af, hvad jeg tidligere havde ledet i et andet firma. Atlanta var det 3. marked, de havde åbnet i de første 4 måneder af en meget aggressiv ‘Go To Market’-strategi. Houston og Dallas var de første 2 markeder, og de så tidlig succes, hvilket var en del af grunden til, at jeg tog skridtet til at slutte mig til firmaet. Hvis strategien blev fuldt udført, ville der være omkring 20 markeder inden for et par år. Jeg mente, at strategien var urealistisk, men jeg vidste, at hvis de kunne udføre selv halvdelen af den, ville jeg være i en fantastisk position. De ansættede næsten udelukkende ledelse fra det firma, jeg kom fra. Et firma, hvor jeg var på toppen ifølge næsten enhver måleparameter, man kunne tænke på. Kort før jeg blev ansat, havde de ansat to vicepræsidenter til at lede ‘Vest’ og ‘Øst’. Dallas og Houston var en del af Vest, og Atlanta var tydeligvis Øst.
Min grundlæggende strategi var at opbygge det første salgsteam og forfremme nogen fra indenfor til at lede det team, mens jeg byggede det andet og tredje. Til sidst at promovere yderligere 2 ledere til at lede de teams, mens de blev bygget. Dette var ikke raketvidenskab; det var grundlæggende skalering. Jack, min VP (og senere ven), ville hurtigt åbne andre markeder i ‘Øst’ og skabe endnu flere muligheder. Dette var firmaets 3. forsøg på en dekade på at opbygge et landsdækkende direkte salgsteam. De første to forsøg var åbenlyse fiaskoer, men vi vidste ikke hvorfor. Ved slutningen af denne korte fortælling vil du forstå hvorfor.
Vi kom hurtigt i gang. Dallas og Houston satte allerede imponerende salgstal, og vi vidste, at vi måtte indhente dem. Efter omkring 7 ansættelser begyndte vi at få indirekte tilbageslag på yderligere ansættelser. Vi fik ikke at vide ‘Nej’ til at ansætte flere, men kunne bare se, hvordan det blev langsommere og langsommere fra corporate. I bakspejlet var det en klar indikator for, at noget var galt. Jack stødte på det samme problem med at åbne markeder. Corporate var pludselig meget langsomme til at give de nødvendige ‘godkendelser’ og ville altid gerne ‘trække det ud’ over tid.
Hver kvartal fløj vi op til Detroit for at sammensætte en PowerPoint-præsentation til corporate, der viste det foregående kvartals salg og den kommende prognose. Hvorfor vi skulle flyve op i person for at gøre dette, forstod jeg aldrig helt, men vi gjorde det.
Som tiden gik, begyndte Atlanta at præstere STOR salg. Vi havde indhentet og hurtigt overgået produktionen af Houston og Dallas. Det var tid til at fortsætte med at skalere. Jeg havde sandsynligvis brug for at starte et andet team, og Jack havde brug for at åbne nogle yderligere markeder. Vi fortsatte med at få langsomme svar og tilbageslag fra Corporate.
Vi var næsten et år inde og gjorde os klar til vores 4. kvartalsrejse til den store D. Atlanta var stadig det gyldne barn, der satte de store tal, men der var kun 3 børn endnu, og det var et problem. Mens jeg havde forberedt min præsentation, forberedte jeg også en stærk anbefaling til corporate om, at det var ‘go time’ for skalering. Jeg var ikke kommet til firmaet for at lede et enkelt, ikke fuldt bemandet team.
Jack havde sin flyvning til Detroit booket om morgenen. Jeg skulle med en af vores salgsrepræsentanter til et lovende møde, og så skulle jeg til lufthavnen bagefter. Jack og jeg var begge på kontoret den morgen. Omkring kl. 10 forlod jeg til mødet, og han tog afsted til lufthavnen. Kort efter jeg havde tjekket ind på hotellet den aften, ringede jeg til Jack. Hans telefon gik lige til telefonsvaren. Han landede et par timer før mig dog, så lige til telefonsvaren skulle ikke have været udfaldet. Jeg ringede til receptionen og spurgte efter Jacks værelse og fik at vide, at Jack ikke var tjekket ind. Hvad fanden foregår der?!?!
Jeg husker, jeg talte med Colleen den aften i telefonen. Jeg sagde til hende, at noget var forkert, og der skete noget, da jeg pludselig fik et bip. Det var Jack. Jack var i Houston. Han var ved at boarde sit fly til Detroit, da han fik et opkald fra corporate. Han måtte i stedet tage til Houston, fordi han skulle opsige næsten alle i det kontor. Derefter ville han rejse til Dallas og opsige nogle (men beholde de fleste) flere teammedlemmer. Jacks modpart og begge lederne af Houston og Dallas var oppe i Detroit med mig. Jeg havde hængt ud med dem få timer tidligere. Jeg delte endda en Uber med en af dem om morgenen for at tage til corporate. Hvad fanden.
Jack blev specifikt bedt om IKKE at fortælle mig noget af dette, men Jack er et godt menneske og følte sig forpligtet til at holde mig orienteret. Det var det rigtige at gøre. Corporate ville have, at jeg skulle finde ud af om blodbadet, mens det skete omkring mig. Et blodbad hvor ALLE, der var fløjet ind, ville blive opsagt undtagen mig. Vildt. Jeg lovede Jack, at jeg ikke ville lade nogen andre vide, at jeg vidste det, og jeg holdt det løfte.
Jeg mødtes med lederne fra Vest om morgenen og gik til corporate. Vi satte alle op i et tilfældigt mødelokale omkring kl. 8. Præsentationerne var ikke før kl. 10. Turen til corporate og en og en halv time i mødelokalet var tortur. Hver del af mig ønskede at fortælle mine to kolleger, hvad der foregik, men jeg havde givet et løfte. Omkring kl. 09:25 fik Houston-lederen et telefonopkald fra en af deres salgsrepræsentanter. Rep'en fortalte ham, at Jack var i Houston-kontoret. Det var meget tydeligt på dette tidspunkt, at der var noget galt. Et par minutter senere fik mine to kolleger og deres VP en mødeinvitation til et omgående møde i et andet rum. De ville blive opsagt på samme tid af HR. Mens de gik til det rum, greb lederen af salget mig og tog mig med ind på hans kontor. Han forklarede mig, hvad der skete, og prøvede at give det en positiv vinkel. Jack og jeg har nu et større team at lede, da det resterende personale fra Houston og Dallas vil rapportere til os. Der var ingen præsentation den dag. De fløj alle op for at fyre dem. Jeg gætter på, de fløj mig op for at fortælle mig, at jeg ikke blev fyret, og at jeg var en del af deres større strategi. Heldige mig.
I løbet af de næste par dage var jeg i stand til at tale med nok mennesker i firmaet til at have et indblik i, hvad der muligvis foregik. Uanset om det var ved at blive klar til at blive opkøbt, opbygge salgsteamet meget langsommere og omkring Jack og mig, eller indsætte en anden strategi her… det var ikke, hvad jeg havde tilmeldt mig. Jeg havde tilmeldt mig en aggressiv ‘Go To Market’-strategi og at skalere det hurtigt. Inden for en uge samlede jeg en email til lederen af salget og CEO'en. Jeg skitserede den værdi, jeg vidste, jeg bragte, og at uanset hvad strategien var, måtte jeg være ‘in the loop’ om det. Desuden havde jeg brug for at blive betalt betydeligt mere, og jeg havde brug for aktier. Jeg sagde til dem, at jeg ikke forventede, at vi skulle få det ordnet med det samme, men de havde indtil slutningen af året (hvilket var omkring 6 måneder) til at finde ud af det. Stilhed. Ingen respons fra hverken lederen af salget eller CEO'en. Jeg endte med at følge op på emailen en måned senere og en tredje gang en måned efter det. Stilhed. Ingen respons var stadig en respons for mig. I mellemtiden fortsatte Atlanta med at producere en sund mængde salg.
I december begyndte jeg at interviewe til mit næste job. Jeg var ved at afslutte på et hus, som jeg købte den 31/12, så jeg ventede til starten af januar med at sige op. Jeg gav en måneds varsel, og der var ikke meget tilbageslag, men jeg endte med at være færdig efter den anden uge (deres valg). Jeg blev forsikret af corporate, at mit team ikke ville være i fare, og at Jack ville lede dem på kort sigt, indtil en afløser til mig blev fundet. Corporate specificerede, at mine sidste dage i firmaet skulle forbindes med at forbinde mit team til de rette ressourcer hos corporate, så de ville have tilstrækkelig støtte.
Min sidste dag var en fredag.
Den følgende onsdag fik corporate Jack til at fyre hele mit team og derefter sig selv, når han var den eneste, der var tilbage.
Hvilket. Et. Kaos.
Absolut vildt. At flyve folk til corporate for at fyre dem. At fyre et helt team dage efter at have forsikret mig om, at de ikke ville blive påvirket. Sådan et bizarro amatør-agtigt adfærd fra et 9-cifret omsætningsfirma. Virksomheder laver fejl, men det forbløffer mig, at nogen med mild intelligens kunne tro, at det var acceptabelt at opsige folk på denne måde.
0 comments