القيادة الجزئية: بناء فريق الإدارة في القرن الواحد والعشرين

تُعتبر قيادة الفئات الجزئية (أو نموذج CxO الجزئي) شكلًا من أشكال التوظيف الاستراتيجي الذي يسمح للمنظمات بالوصول إلى خبرات قيادية تنفيذية عالية المستوى على أساس جزئي أو مؤقت، مما يجعلها متكاملة بالكامل في الهيكل التنظيمي وتكون مسؤولة عن النتائج.

يتحدث جينو ويكمان ومارك سي وينترز عن نموذج الفئات الجزئية في كتابهم "Rocket Fuel" لعام 2015:

“[الفئات الجزئية] يمكن أن تكون وسيلة لتحقيق تأثير فوري من خلال إضافة القدرات اللازمة بشكل كبير التي تفتقر إليها حاليًا، مع تخفيف الأثر المالي لانتشال توظيف بدوام كامل دفعة واحدة.”

لكن المبدأ الأساسي للنموذج يعود إلى الثمانينيات عندما بدأت شركات الأسهم الخاصة بإدخال أدوار القيادة الرئيسية في شركات محفظتها لتحسين مقاييس الأداء وتقديم نتائج فورية.

منذ ذلك الحين، تم تغييره وتحديثه ليعكس الاحتياجات الزمنية الحالية والوضع السوقي. وقد سمي بالإدارة النشطة، وإنتاج القيمة، والتحسين العملي، من بين مصطلحات أخرى.

في عام 2024، يُطلق عليه اسم قيادة الفئات الجزئية وهو الآن يعكس احتياجات مجموعة C في القرن الحادي والعشرين.

الفئات الجزئية، المستشار، المؤقت: ما الفرق؟

هناك الكثير من الضجيج حول معنى ودور القائد الجزئي. واحدة من أكبر المفاهيم الخاطئة التي رأيتها هي أن القادة الجزئيين هم جزئيًا دائمًا، وأنهم دائمًا يقسمون وقتهم بين الشركات.

هذا ليس صحيحًا. بينما يعمل بعض القادة الجزئيين بدوام جزئي، ينضم آخرون إلى منظمة على أساس دوام كامل ولكن بعقد محدد، غالبًا ما يكون من 6 إلى 12 شهرًا ويمكن أن يكون في بعض الحالات لمدة تصل إلى 18-24 شهرًا.

لقد رأيت أيضًا القادة الجزئيين يتم مقارنتهم بالمستشارين، والمديرين المؤقتين لمجموعة C، والمستشارين، وأكثر من ذلك. وعلى الرغم من أن بعض هذه المقارنات منطقية، فإن البعض الآخر هو نتاج المفاهيم الخاطئة.

لنبدأ بالأسوأ…

القادة الجزئيون ليسوا مستقلين.

المستقلون هم وكلاء أحرار لا يمثلون الشركة بأي شكل من الأشكال. إنهم مقاولون مستقلون يظلون مستقلين أثناء تنفيذ المشروع المحدد الذي تم توظيفهم من أجله.

من ناحية أخرى، القادة الجزئيون جزء من مخطط المساءلة الخاص بك، ويواجهون نفس التحديات والواجبات التي سيواجهها قائد بدوام كامل، وهم متشابهون تقريبًا مع الأعضاء الدائمين في الفريق من حيث الوظيفة.

أشير إلى ذلك لأنه ليس من الغريب أن تقوم الشركات بتوظيف مستقلين عندما تحتاج حقًا إلى قائد جزئي.

القادة الجزئيون ليسوا مستشارين.

يمكنني رؤية كيف يمكن للبعض أن يخطئ في فهم القادة الجزئيين على أنهم مستشارون. من بعيد، يبدو أن كلاهما مشابه لأنه غالبًا ما يعملون بدوام جزئي لتقديم الإرشادات والدعم في مجال عمل محدد.

لكن أوجه الشبه الوظيفية تنتهي عند هذا الحد. يقدم المستشارون المشورة وليسوا مسؤولين عن تنفيذ توصياتهم. القادة الجزئيون، من ناحية أخرى، مسؤولون عن النتائج، تمامًا مثل أي موظف آخر في الشركة. كما أن الاستشارات عادة ما تكون أكثر تكلفة (على أساس الساعة) مقارنة بقيادة الفئات الجزئية.

القادة الجزئيون ليسوا مديرين مؤقتين.

على نطاق الأدوار المؤقتة، فإن المديرين المؤقتين هم الأقرب إلى القادة الجزئيين ولكنهم لا يزالون ليسوا متشابهين تمامًا. على عكس المستقلين أو المستشارين، يكون المديرون المؤقتون بالفعل جزءًا من المنظمة ولكن الدور غالبًا ما يكون رمزيًا، نادرًا ما يتضمن تغييرات استراتيجية كبيرة، وكانت مدفوعة تاريخيًا برحيل قائد من المستوى الأعلى دون خلف مباشر.

يكون القادة الجزئيون، من ناحية أخرى، أكثر مشاركة بشكل ملحوظ ومتساوين مع مدير تنفيذي دائم جديد أكثر من كونهم CFO يتخذون زمام الأمور بينما تختار الهيئة المالية القائد المالي التالي.

معرفة الشخص وراء العنوان

إذا كنت تفكر في توظيف مدير من مجموعة C من خلال نموذج الفئات الجزئية، تحتاج إلى معرفة هؤلاء الأفراد، من هم، وما الذي يحفزهم. يجب أن يكونوا "الملاءمة الصحيحة" وعملية المقابلة التقليدية أكثر ملاءمة.

لتبدأ، ينطبق نموذج الفئات الجزئية على كل جزء من مجموعة C. يشمل المديرون التنفيذيون للعمليات (COOs)، ومديري التسويق (CMOs)، ومديري التكنولوجيا (CTOs)، والمديرين الماليين (CFOs) بين بعض من أكثر المناصب الشائعة التي تملأها قادة الفئات الجزئية. لكن قيادة الفئات الجزئية تعمل بشكل جيد أيضًا في الأدوار الأكثر تخصصًا مثل CISO، CDO، وCRO نظرًا للعرض المحدود للمواهب والطلب العالي على الخبرة في هذه المجالات.

لكن من هم هؤلاء الأشخاص؟

عادةً ما يكون القادة الجزئيون تنفيذيون على مستوى عالٍ ولديهم خبرة تتراوح بين 10 إلى 25 عامًا أو أكثر، العديد منهم قد عملوا سابقًا كمديرين تنفيذيين دائمين من مجموعة C.

على الرغم من أن الدوافع مختلفة، فإن القرار بمواصلة مسيرة الفئات الجزئية ينشأ عادةً من الرغبة في الاستمرار في خدمة الناس، ولكن بقدرة محدودة أكثر. لقد حقق معظم هؤلاء القادة كل ما وضعوه لتحقيقه في الأصل وهم مرتاحون في وضعهم الجديد (لكن ليس كل شخص يريد الاستقرار!).

يرغب بعض القادة في الاستمرار في تطبيق معرفتهم وخبراتهم على مشاريع جديدة، ومقابلة أشخاص جدد، وبناء مجتمع – ولا يرغبون في الانتظار حتى التقاعد للقيام بذلك.

يوفر نموذج الفئات الجزئية الإطار للقادة المحققين للقيام بكل ذلك.

متى ولماذا تختار قادة الفئات الجزئية

نموذج الفئات الجزئية هو نتاج بيئته. تحتاج الشركات اليوم إلى التنفيذيين الكبار للمساعدة في القيادة، إما في وظائف تجارية محددة جدًا أو في تحديد الأهداف الاستراتيجية وتحديد الطريق لتحقيقها.

يكون هذا الأمر صحيحًا بشكل خاص بالنسبة للمنظمات الصغيرة إلى المتوسطة (5 ملايين إلى 50 مليون دولار في الإيرادات مع 10 إلى 250 موظفًا) حيث يتم القيام بمعظم العمل الاستراتيجي بواسطة المؤسس أو المدير التنفيذي مع الإشراف أيضًا على تقريبًا كل قسم آخر.

في حلقة حديثة من "اعترافات منفذ EOS"، تحدث أدريان دايتون وأنا عن كيفية أن أكبر مصدر للاحتكاك غير الضروري في الأعمال هو اختيار المؤسس لتحمل الكثير من العمل. لحسن الحظ، هذه هي النقطة التي تلتقط فيها الشركات واحدة من أكبر القفزات نحو النمو، تنتقل من شركة يقودها المؤسس إلى شركة يقودها القيادة.

لكن لماذا ترغب في وجود قائد جزئي في فريقك بدلاً من توظيف بدوام كامل؟ هناك خمسة أسباب كبيرة.

1. التكلفة

إن توظيف التنفيذيين ذوي المستوى العالي مكلف جدًا بالنسبة للأغلبية الساحقة من الشركات الصغيرة والمتوسطة. الحقيقة هي أن ليس كل مؤسس لديه ربع مليون دولار (أو أكثر!) لتوظيف COO، CTO، أو CFO ذي خبرة، ولكن قد يحتاجون إلى خبرتهم بشكل جيد جدًا.

يساعد نموذج الفئات الجزئية على تحقيق ذلك بينما يوفر إطارًا شفافًا لإدارة العلاقة. كما أن النموذج فعال جدًا بالنسبة للشركات الناشئة حيث يسمح توظيف قائد جزئي لهم بتأخير استثمار توظيف بدوام كامل دون التأثير على النمو.

إليك مثال على إدارة G&A – بطريقة فعالة:

في عام 2022، كان صديق لي، رئيس تنفيذي ورائد رؤية، يوظف مواهب تقنية (مطوريين ومهندسين) لبناء برمجيات ملكية استنادًا إلى احتياجات الشركة. من المثالي أن يكون المدير التنفيذي للتكنولوجيا مسؤولًا هنا، مستندًا إلى متطلبات المشروع وتحديد الفجوات في المواهب.

لكن، كان من المفهوم أن الشركة كانت مترددة في توظيف مدير تقني بدوام كامل لمشروع قصير الأمد نسبيًا. لذا قمت بعمل بعض المكالمات ووصلته بمدير تقني جزئي لدور διάρκ لمدة 6 أشهر. كانت هذه هي الحل المثالي لعملهم. قامت الشركة بتقليل نفقاتها غير الأساسية خلال دفعة سوقية حاسمة بعد الجائحة بينما حصلت أيضًا على التوجيه الفني والاستراتيجية التي تحتاجها لمشروع داخلي كبير، رغم قصره.

2. الأثر

يساعد توظيف مديري التنفيذ بدوام كامل الشركات في اتخاذ قرارات استراتيجية مدروسة لكن وجود قائد جزئي يقدم نتائج محددة فورًا.

يأتي القادة الجزئيون بسرعة، ويحققون تأثيرًا إيجابيًا، ويبقون فقط طالما كنت بحاجة إليهم. يعرفون كيفية الانطلاق بسرعة وقد طوروا عمليات مصممة خصيصًا لتكامل فعال ضمن منظمتك.

إليك مثال على متى تفوق سرعة التنفيذ على كل شيء آخر:

في عام 2019، انهار البنية التحتية لتقنية المعلومات في شركة صديقي في وسط عملية انتقال فني (الانتقال من بنية موحدة إلى خدمات سحابية دقيقة). كان لديهم نسخ احتياطية واحتياطات، لكن الفوضى كانت تتزايد بينما كان فريق التطوير يعمل دون توجيه ولم يكن فريق القيادة العليا متأكدًا من كيفية المساعدة.

اعتبروا توظيف وكالة لتولي الأمر لفترة وجيزة لكنني أوصيت بمدير تقني جزئي لمدة 6+3 أشهر بدلاً من ذلك. جاء المدير التقني الجديد، وأكمل الانتقال، وبقي لمدة ثلاثة أشهر أخرى لتسهيل عملية الانتقال الجديدة والمساعدة مع التوظيفات الجديدة والاستراتيجية الداخلية.

3. الملكية

يمتلك القادة الجزئيون مسؤولية في النتائج الرئيسية والمشاريع – مما يجعل الفرد مسؤولًا عن النتائج. لديهم السلطة لاتخاذ القرارات، وتنفيذ الاستراتيجيات، ولدهم مرافق مباشرة ضمن المؤسسة، تمامًا مثل أي نظير بدوام كامل.

إليك مثال على ذلك في العالم الحقيقي:

أحد المعارف حاز على شركة تصنيع وقد اتقنوا عملية التشكيل إلى مساعدة. ومع ذلك، اعتمدت الشركة على المبيعات التي يقودها المؤسس ولم تكن جاهزة تمامًا للاحتفاظ بوظيفة بدوام كامل للإشراف على فريق مبيعات مخصص.

بدلاً من ذلك، قاموا بتوظيف مدير إيرادات جزئي للإشراف على وظائف مبيعات الشركة. طورت استراتيجيات خارجية، وأرشدت المدراء الوسطى لتدريب موظفي المبيعات، وساعدت الشركة على الحفاظ على مكانتها في سوق تنافسية بشدة.

4. المرونة

أحيانًا يقود القادة من خط التجميع، لكن لا يُعتبر هذا أمرًا نموذجيًا أو مستدامًا على المدى الطويل.

الحقيقة هي أن ليس كل منصب يتطلب 8 ساعات يوميًا، 5 أيام في الأسبوع لإنجاز المهمة. تعتبر المناصب القيادية مثل CMOs وCFOs وCTOs موجودة لضمان متابعة العمل. وبالتالي، يختار جزء من القادة الجزئيين تقسيم وقتهم بين عدة شركات.

هذا يكمن ككنز بالنسبة للشركات ذات الاحتياجات الموسمية:

في أحد مجتمعاتي، تعلمت عن شركة منتجات استهلاكية جعلتها تقليدًا سنويًا لجلب CMO جزئي قبل موسم الأعياد.

كان ينضم قبل 3 أشهر من موسم الذروة لتحضير الشركة، وبناء حملات فيروسية، وتحسين الإنفاق الإعلاني، من بين أشياء أخرى. ثم يبقى لمدة شهر بعد انتهاء الموسم لمراجعة الدروس المستفادة وكيف يمكنهم تحسين الأداء لموسم الذروة القادم.

كانت طريقة فعالة بشكل مدهش لإدارة زيادة مؤقتة في عبء العمل والاستفادة من الخبرة عالية المستوى دون تكلفة التوظيف بدوام كامل لبقية العام.

5. المخاطر

بغض النظر عن التكاليف المالية، يأتي توظيف الموظفين بدوام كامل مع التزام طويل الأمد. حتى بعد اتخاذ جميع الخطوات الصحيحة واستخدام الأدوات المناسبة، هناك دائمًا خطر بأن الأمور لن تسير على ما يرام، إما بسبب تغير الأولويات، أو اختلاف الشخصيات، أو فقط نقص الأداء.

إذا حدث ذلك، فإن عملية إنهاء علاقة توظيف مسؤول تنفيذي كبير دائمًا ما تكون محفوفة بالمخاطر بإدخال عدم الاستقرار وعدم اليقين في بيئة العمل.

من ناحية أخرى، تعتبر القادة الجزئيون أقل مخاطر بشكل جوهري بسبب الطريقة التي يتم تصميم نموذج الفئات الجزئية بها. توجد أهداف واضحة تٌحدد من البداية واستراتيجية خروج واضحة في النهاية. كما لا يحتاج المؤسسون للقلق بشأن التكاليف المعتادة المرتبطة بإنهاء ارتباط قائد كبير (والتي يمكن أن تكون مثقلة للبعض).

في حالة حدوث عدم توافق، فإن استبدال قائد جزئي سيكون أيضًا أسرع وأقل تكلفة من استبدال موظف بدوام كامل. أجر مثال:

صديق لي، والذي تبنى EOS بناءً على توصياتي، قام بتوظيف COO جزئي لكن الأمور لم تكن مثالية. لقد تم إجراء بعض التنازلات ولكن لا تزال هناك اختلافات صغيرة في الرؤية والدور كانت تُضيع توازن الشركة.

جلست معه وأعدنا تقييم جميع جوانب المسؤولية، مع مراعاة احتياجات الشركة الجديدة. اكتشفنا أن ما يحتاجه حقًا هو شخص لإدارة الأنشطة اليومية بكاملها، حيث كان يجلس في عدة "مقاعد" بنفسه، بدلاً من مجرد فريق العمليات.

لذا، تحدث مع COO الجزئي الذي غادر بعد 6 أشهر (كما هو مخطط له في البداية) وتم تعيين منظم جزئي بدلاً منه. كانت الانتقالة سلسة للغاية وصديقي يشيد بأهمية الفئات الجزئية بسبب فريق قيادته الصغير نسبيًا.

كيفية النجاح مع قيادة الفئات الجزئية

بينما يجب على المؤسسين، والرؤساء التنفيذيين، ومخططي الرؤية أن يكونوا واعين لطبيعة “الجزئية/المدة الثابتة” للنموذج الفئات الجزئية، فإنهم مدعوون إلى معاملة القادة الجزئيين كما يفعلون مع أي من زملائهم الآخرين. في الواقع، بالنسبة للأغلبية الساحقة من العمليات اليومية، لن يرى مالكو الأعمال أي اختلافات بين التوظيفات بدوام كامل والقادة الجزئيين.

ومع ذلك، ستساعد هذه الاستراتيجيات الخمس الرئيسية في جعل قيادة الفئات الجزئية أكثر فعالية في أي منظمة:

1. ابحث عن القيم المشتركة

قبل أن تبدأ البحث عن قائد جزئي، توقف وفكر في التحدي الذي تواجهه شركتك وكيف يمكن لقائد جزئي حله. أشجعك على قراءة أصعب توظيف ستقوم به على الإطلاق (وكيف يمكنك القيام بذلك بشكل صحيح)، حتى لو لم تكن تبحث عن منظم جزئي.

يتحدث المقال عن عملية العثور على المنظم المثالي الخاص بك، ومقابلته، وتعيينه، ونصائح كثيرة تنطبق بشكل مثالي على المناصب الأخرى أيضًا. الرسالة الرئيسية هي عدم التسرع.

استخدم أدوات EOS المتاحة لك وتأكد من التوافق بين القادة الجزئيين وMission والمبادئ والقوانين التشغيلية العامة للمنظمة.

2. تعزيز الثقة والاستقلالية في اتخاذ القرار

يساعد نموذج الفئات الجزئية الشركات الصغيرة على الوصول إلى عدد أكبر بكثير من القادة الكبار مما يمكنهم عمومًا تحمله على راتب بدوام كامل. بالإضافة إلى ذلك، عندما تقوم بتوظيف شخص من هذا العيار، فإنك لا تحصل فقط على معرفته الخاصة بالمجال ولكن أيضًا على اتصالاته الصناعية.

دعهم يقومون بسحرهم. توظيف قائد جزئي والتدخل بإدارة دقيقة تهز الهدف من توظيف خبير.

تذكر، يجب أن تكون قد وظفت هذا الشخص لأنك رأيت شيئًا فيه. أوجد الثقة ودع فريق قيادتك يقود بخبرتهم. من المرجح جدًا أن يتمكن القادة الجزئيون من الأداء بشكل أفضل عندما يتلقون مستوى عالٍ من الاستقلالية والثقة.

استخدم وقتك المحرر للتركيز على الصورة الأكبر، مع التواصل بالرؤية التي تحدد المسار.

3. تحديد أدوار ومسؤوليات واضحة

تحديد أدوار ومسؤوليات واضحة يساعد في إدارة التوقعات وهو الخطوة الأولى لتأسيس الأساس للاتصالات المفتوحة، وإدارة النزاعات، والتعليقات.

لا أطلب منك أن تضع ثقة عمياء في قائد الفئات الجزئية المعين حديثًا. بدلاً من ذلك، أوصي بمتابعة الثقة بالنتائج.

بمعنى آخر، توازن بين المرونة والثقة والاستقلالية مع الالتزام بتقديم النتائج. على الرغم من أن القادة الجزئيين سيحددون أهدافًا واضحة من الأهداف غير المحددة، سيكون هذا مجرد خطوة إضافية بالنسبة لهم. لذا حاول أن تزودهم بأهداف محددة إذا كنت تستطيع.

4. إحساس مشترك بالمساءلة

تشمل فلسفة الاستقلالية والمسؤوليات المشتركة أيضًا إحساسًا مشتركًا بالمساءلة. بصفتك مؤسسًا، أو مخطط رؤية، أو منظم، فإن دورك هو إنشاء بيئة تدعم هذا النمط من التفكير.

استخدم مخطط المسؤولية، نبضات الاجتماعات، أو أي من الأدوات والتمارين التي طورها EOS لبناء والحفاظ على المساءلة.

إذا كنت تواجه مشاكل في التواصل أو التوافق مع فريق القيادة العليا على مستوى أوسع، تحقق من مشكلات الثقافة داخل منظمتك. واحدة من أكثر المشاكل شيوعًا التي تواجهها فرق SLT هي نقص الضعف والثقة – عالجها في أسرع وقت ممكن.

لا تنسَ أن جميع القادة، سواء كانوا جزئيين أم لا، مسؤولون عن نجاح الشركة.

5. استراتيجية الخروج

قد يبدو من غير البديهي التفكير في النهاية قبل أن تبدأ العمل، لكن قائد الفئات الجزئية هو عادةً حل مؤقت ويحتاج كلا الطرفين إلى الشفافية حول ما سيبدو عليه الوضع النهائي.

سيساعد ذلك في تحديد الأهداف القابلة للتحقيق وأن يكونوا على نفس الصفحة في التوقعات والجداول الزمنية.

وجود استراتيجية خروج يساعدك في الاستعداد لثلاثة سيناريوهات ممكنة:

1. تحويل سلس في نهاية المدة/العقد
2. رحيل مبكر
3. التحويل إلى دور بدوام كامل

ما هي الحيلة؟

حتى الآن، لقد تحدثت تقريبًا عن كل الجيد ولكن هناك أيضًا بعض "المخاطر".

تزداد شعبية قيادة الفئات الجزئية منذ سنوات عديدة، ورغم أنك قد تجد العديد من القادة الجزئيين بسرعة، فإن العثور على الشخص المناسب للمقعد المناسب يمكن أن يكون صعبًا – وهذا هو العائق.

إن عددًا هائلًا من قادة الأعمال ينتقلون إلى مجالات الفئات الجزئية (أو المهن المتعددة، كما يسميها البعض) مما يؤدي إلى تخفيف السوق، مما يجعل من الصعب تمييز العظماء عن الجيدين.

يمكنك تسهيل هذه العملية بالبحث في شبكتك ومن خلال الكلام الشفهي أو مع شركة مصممة خصيصًا لمطابقة مالكي الأعمال مع المواهب الجزئية. على سبيل المثال، تقوم Talent Harbor بتشغيل عملية EOS وتستخدم أدوات مثل مخطط المسؤولية لتحديد المقاعد التي تحتاجها، والتحقق من المرشحين من أجلك، وسد فجوات المواهب على الفور. يمكنك معرفة المزيد عن ما نقوم به وكيف نقوم به هنا.

ومع هذه النصيحة النهائية، نكون قد وصلنا إلى نهاية التحليل الخاص بنموذج الفئات الجزئية. إليك ملخص سريع للرسائل الرئيسية:

• يأتي القادة الجزئيون بسرعة، ويحققون تأثيرًا إيجابيًا، ويبقون فقط طالما كنت بحاجة إليهم.
• يمكن أن يعمل القادة الجزئيون إما في ترتيب بدوام جزئي، يقسمون وقتهم عبر عدة شركات، أو بموجب عقد محدد حيث يعملون مع شركة واحدة لفترة قصيرة.
• بغض النظر عن الترتيب الدقيق، يساعد القادة الجزئيون في وضع الشركة على المسار الصحيح، وتحقيق التقدم، والتركيز على النتائج دون أي التزامات طويلة الأجل.
• القادة الجزئيون أكثر أمانًا وأقل تكلفة ومرونة.
• سيلتحق القائد الجزئي بالمنظمة، تمامًا كما يفعل أي موظف بدوام كامل.
• لتحقيق النجاح مع قائد جزئي، تحتاج الشركات إلى قيم مشتركة، وثقة، وأدوار ومسؤوليات واضحة، وإحساس مشترك بالمساءلة.
• تخطيط استراتيجية الخروج هو خطوة مهمة في توظيف قائد جزئي.
• الجزء الأكثر صعوبة في العمل مع قائد جزئي هو العثور على الشخص المناسب للمقعد المناسب. يعد العمل مع شركة متخصصة في البحث عن القيادة والخدمات الجزئية (مثل Talent Harbor) وسيلة رائعة لتقليل الضغوط وضمان ملاءمة الجودة.

-----------------------------------------------------------------------------

رايان هوغان هو الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لـ Talent Harbor، شركة متطورة متخصصة في مساعدة المنظمات على بناء فرق استثنائية من خلال استراتيجية توظيف المواهب، وتحسين القوى العاملة، واستراتيجيات تطوير المهنة. بفضل شغفه باستخدام التكنولوجيا والرؤى المستندة إلى البيانات، جعل رايان من "تالنت هاربور" قائدًا في مجال الموارد البشرية، مُرشدًا الشركات لتحديد وتنمية المواهب الأكثر تميزًا في سوق يتطور باستمرار.

بفضل خلفيته في الموارد البشرية وإدارة الأعمال، يجلب رايان أكثر من عقد من الخبرة في دوره كرئيس تنفيذي. تشمل خبرته استراتيجيات التوظيف، وتحفيز الموظفين، وتطوير القيادة، مما يجعله قائدًا متقدمًا في مجال إدارة المواهب. تحت قيادته، تمكنت "تالنت هاربور" من تمكين المنظمات من ملء المواقع، ولكن أيضًا من مواءمة فرقهم مع النجاح الطويل الأمد، وتعزيز النمو والابتكار.

استندت مقاربة رايان في إدارة المواهب إلى فهم عميق للاحتياجات الفريدة لكل عميل، وكذلك المشهد المتغير باستمرار للموارد البشرية. يُعرف بأسلوب قيادته المباشر واهتمامه بالبقاء في الصدارة من الاتجاهات، مما يضمن بقاء "تالنت هاربور" في مقدمة توظيف المواهب وتطوير الموظفين.